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微型马达市场消费状况分析(可行性报告模板)

可研报告2018-09-05 11:44:23来源：

第一节产品价格分析

一、价格趋势分析

图表 22：2010-2014年我国微型马达行业价格分析

二、价格影响因素分析

微型马达主要供应商均为国内供应商，原材料不具有垄断性，生产产家多集中在广东、江苏、浙江、福建等地，这些省市也是下游产品生产企业的产业集群地，这在一定程度上减少了原材料采购成本。

另外，近年来，随着国民经济的快速发展，我国微型马达的消费量逐年递增，虽然国内产量大幅提高，但仍无法满足市场的需要，供需之间存在较大的缺口。

第二节销售渠道分析

一、经销商及代理商

随着国家各项政策的落实，微型马达经销商及代理商在日常经营中面临的主要问题逐渐被分解得更为具体。政策环境变化、产品管理、人员问题、上下游厂商关系等各种内外因素正在与经销商及代理商形成角力，在不断拉锯。

遇到发挥空间瓶颈　

经销商及代理商的发展历史，是一个被行业专家们不断研究和探索的历史，但近期经销商及代理商的角色和地位似乎变化得太快，专家们都不知道怎么研究了，试图从中国最早的经销商及代理商出现的规律来研究吧，又觉得没什么意义了，因为政府的角色扮演得越来越多。20世纪80年代，市场经济刚刚开始，是一个靠胆量来赚钱的时代；90年代，是一个靠规模来经营的时代；21世纪以后，是一个靠知识经济来发展的时代，但又不完全是，下一步如何发展，大家好像都在摸着石头过河，这种现象很好玩，很值得研究。

最近的经销商及代理商则颇为烦恼，面对的问题是越来越多，越来越琐屑，越来越复杂。如厂家有点不地道，手伸得越来越长，对市场的控制权越来越强，经销商及代理商发挥的空间越来越小；其他行业进入本领域，同行竞争越发激烈；内部管理出问题，员工越来越不听话，流失率增加；家族式企业内部不理解和缺乏支持，出现内讧；下游客户开始提条件，条件越来越苛刻，管理和合作成本不断提高；病人群体逐渐扮演舞台主角，越来越“聪明”；市场信息如同六月孩童的小脸，变化太快，让人无所适从；经营成本不断增加，如税务负担越来越重；内部管理风险越来越突出；各种环境都变了，但经销商及代理商老板本人的思路没有变，各种中小型企业本来可以“小富即安”，但最近也开始寻找自己的出路，甚至还开始“十五规划 ”了，部分国企开始坐山观虎斗、坐等收残局等等。

正是由于以上变数的不断增多，部分微型马达企业的经营出现了“两高两低”的局面：营业额高，风险高，净利润低，现金流低。　　

因此，微型马达经销商及代理商都在考虑和衡量自我价值标尺何在，下一步自己到底该扮演什么角色，规模、资金、渠道、硬件设施该如何发展。经销商及代理商如果想要活下去，就必须把自己的战略和战术随着市场的变化而不断变化，否则肯定会陷入僵局。于是，有企业急把自己“嫁出去”，起码嫁得早，或许还能保住身价。

生存环境发生变化

微型马达经销商及代理商地位开始发生变化的最主要原因是当前的生存环境发生了变化，上游客户开始按照知识经济的要求对经销商及代理商的核心竞争力（技术、品牌、管理体系、营销方式等）进行了提升，对经销商及代理商的要求从开始的规模、实力、资金等方面转变为经销商及代理商的管理能力、学习能力、信息的敏锐度、营销创新能力、与上游客户的合作能力、终端配送能力等虚拟资本作为新的选择标准。

我们认为微型马达经销商及代理商应该从创新盈利模式、全面的成本核算意识、人性化管理措施、资源整合（借用和调用）、信息的整合和传播等方面着手，以便全方位地适应环境，如顺应现在的兼并重组趋势。

二、主要销售模式

当前微型马达销售方式大约有四种：

第一种是到批发市场或是各地批发交易中心进行销售。因为很多企业还是保留着传统进货方式——去批发市场或交易中心采购。

第二种是到专业网站上进行销售。目前国内大约有几十个专业网站，很多企业都会把产品和具体联系方式放在网站上，等待顾客上门。

第三种是利用协会、商会销售产品。因为微型马达行业属于一个专业性很强的领域，很多企业如果想发展，就要依靠协会、商会，所以这些“会”的影响力很大。一些小企业如果利用好这些“会”，会有意想不到的收获。

第四种是专供。这是一些在行内生存多年的企业采用的方式。他们利用自己在行业内的人脉关系和一些知名企业的采购部建立合作关系，按期为这些企业提供，成为企业的专职供应商。

三、典型企业销售渠道架构

渠道的设计和再造是为了更有利于对客户需求做出反应，因此渠道设计和再造需要遵循的总体原则就是渠道整合，即通过整合渠道资源，为各个渠道成员提供更高的价值，获取更高的渠道效率。对微型马达生产商而言，渠道整合体现在两个方面：一是对企业内部资源的整合，二是对企业外部经销商营销中心体系的整合。

这种组织结构，是将传统的销售团队细分为三个部门：重点客户管理部门、区域市场管理部门、通路促销部门。其中重点客户管理部门专门负责大型重点客户从总部到区域直至门店的服务和管理工作，例如：家乐福、沃尔玛、国美等等。由于重点客户在公司的销售额中占比逐年增大，而且大型客户对供应商而言，具有品牌示范效应，众多的渠道批发商就是跟着大型零售商的步伐前进的，大型零售客户卖什么，批发商就推什么，同时大型客户的管理需要较高的沟通、分析和计划能力，因而实践中企业往往将销售队伍中的精英力量调集到重点客户管理部门工作。

重点客户管理部门通常设有全国重点客户经理（或者总监）负责管理全国重点客户营销战略和营销计划的制定、重点客户管理团队的搭建和日常管理、重点客户营销计划的执行控制、以及与重点客户的高层保持良好的沟通和互动。

对全国重点客户经理负责的是重点客户经理，这个岗位的销售经理通常管理1-3家全国性的大型零售客户，比如雀巢就设有专门负责沃尔玛、家乐福等大型客户的重点客户经理。重点客户经理负责与客户总部的管理层、各业务部门建立紧密的日常工作联系，职责主要是：制定双方的年度联合商业计划、季度销售分析、季度促销的设计和执行，同时还要负责分布在全国各地的重点客户销售代表的日常管理和培训工作。如果重点客户经理负责的客户规模大，日常文案工作较多的话，通常会配备行政助理，帮助重点客户经理处理日常文案工作，让重点客户经理能够将精力集中于客户的渗透、沟通、以及对生意的计划和分析方面。

重点客户部门的销售代表，需要负责和重点客户的门店管理层以及营业员建立良好的沟通和关系，他们需要在门店执行总部签订的促销协议，寻找较好的堆头和端架位置充分的展示公司产品，在正常货架上维护和扩大公司产品的排面，有的销售代表还会涉及对公司卖场促销人员的管理和监督工作。

在新的组织架构中，还分化出通路促销管理部门，它和传统的市场部的区别在于：市场部关注消费者需求研究，负责新品的设计和定位，设计消费者促销活动；通路促销部门关注销售渠道商，比如零售商和批发商，在研究渠道客户需求和行为的基础上。它主要做三方面工作。一，设计针对渠道商的促销活动，提升客户推荐公司产品的积极性，增加产品的推力。二，根据大型客户的特殊消费者群体，帮助大型客户设计并执行定制化的特殊促销活动。三，执行市场部设计的全国统一促销活动。

区域市场管理部门主要负责开发、维护重点客户以外的中小客户和批发客户，这也是企业销售中重要一环，尽管这些客户在企业的销售占比不断下降，但是他们有一个重要的功能，就是增加产品的分销，提升产品的能见度和曝光机会，这对于品牌的建设和维护至关重要，同时这类客户公司经营的成本较低，投入少，因而对于公司来讲往往意味着更高的利润率。

第三节用户分析

一、用户关注的因素

1．功能

根据对微型马达行业的用户的调研分析，用户对微型马达功能的关注，比例占到41.3%。

图表 23：2014年用户对微型马达功能的关注度