第一节 企业管理策略 分析 及建议
一、人力资源管理
人力资源主要存在着三个层次的管理需求:
1、授权和集体化管理需求
初创企业发展到了一定规模，管理上出现了授权的需要，企业内部开始出现部门化分工。管理上的主要变革是从创业者驱动的所谓“以人为本”的“一言堂”式的集权管理向有限授权管理转变，企业内部成立了专门的行政和人事管理团队，人力资源管理实践的重点是对员工和业务团队进行指导，处理员工的行政、人事档案、薪资发放业务，辅助创业者进行企业的基础管理。
2、控制和规范化管理需求
企业进入高速成长通道，明确和发展自己的核心技术，规模迅速扩大、管理层次不断增加、部门快速分拆、销售地域和网络越来越分散，业务的需要迫使创业者通过开始广泛授权来满足扩张和发展的管理需求。这个阶段人力资源管理实践的中心将是以支持企业极速成长需要、以控制为目标建立规范的人力资源管理基础。参考市场，结合公司的发展方向制订具有竞争力的薪酬福利体系、建立满足公司需要的招募流程和支持企业快速扩张需要的培训体系，并配合创业者和基层管理团队完成以业绩为导向的绩效考核过程。
3、推动继续成长和精细化管理需求
企业发展进入一个相对的成熟期，这个阶段人力资源管理成为促进企业继续成长、推动变革的核心手段，人力资源部门成为企业的战略策划和执行推动部门，成为企业继续成长的“发动机”。人力资源部门的角色完成从辅助部门到策略执行者到策略伙伴的蜕变，完成从“被动执行”到“主动参与”的转变。
二、财务管理的时间策略
1、筹资活动中的时间管理策略
（1）控制筹资的时点。企业必须选择适当的时机进入金融市场，避免金融市场系统风险对企业筹资的负面影响。要避免在预期利率下降时大量负债，这样必然会增加企业的财务负担。力争做到筹资到位的时点与资金需要的时点对称，过早提前会导致资金闲置浪费，推迟到位会错失投资机会。
（2）控制筹资的时间构成。长期筹资方式主要解决长期资金需要，短期筹资方式主要解决短期资金需要，如果用长期筹资方式解决短期资金需要，这必然会增加筹资成本，如果用短期筹资方式解决长期资金需要，这必然会增加企业财务运行的风险。要重视对长期负债和短期负债比重的控制，长期负债成本较高但风险较低，短期负债成本较低但风险较高。
2、投资活动中的时间管理策略
（1）控制投资的时点。企业应选择在恰当的时机进入特定的投资领域。进入的时机不同，同一产品或领域的开发程度不同，进入的风险和潜在的收益就不同，退出的成本也会有差异。
（2）控制投资的速度。主要是根据工程进度组织资金供应，避免资金供应与工程进度脱节。
（3）控制投资的建设期。占压大量资金，建设周期越长，承担的利息越多，而且，由于外部市场环境始终发生着变化，产品的技术条件和市场条件都可能时过境迁，产品的投产之日可能是项目倒闭之时。控制投资的建设期，关键是要建立完备的研发体系、信息系统和快速的决策系统，使企业快速将市场需求转化为生产能力。
（4）控制投资的效用期。尽快使项目产生经济效益，并尽可能地延长项目的效用时间，实现项目净现值的最大化。这就要求必须做好设备的功能维护和产品的市场推广。
3、资产营运中的时间管理策略
（1）控制产品的生产速度。根据以销定产的原则，对于供不应求的产品要加快生产节拍，缩短生产周期。主要措施是加强生产过程的组织协调，改善瓶颈工序。
（2）控制存货周转速度。抓好供、产、销三大环节之间的衔接，通过存货数量控制和存货成本控制压缩各环节存货滞留时间，降低存货的资金占用，是加快存货周转速度的根本途径。
（3）控制应收账款周转速度。建立合理的信用政策，针对不同类型的客户进行信用风险评估，执行有弹性的信用标准，控制结算资产规模；其次，要制定和实施积极的收账政策，避免呆账和坏账损失。
（4）控制资本性资产的摊销速度。固定资产和无形资产是企业的资本性资产，采用加速折旧法加速固定资产的价值摊销，以及缩短无形资产的摊销年限，符合谨慎性原则和配比原则的要求，同时还可以获得提前抵税的好处。
4、财务成果分配中的时间管理策略
（1）控制利息的支付时间。利息的支付方式主要有年金法和利随本清法，后者实际上是一种延迟利息支付的方法，这样可以延缓资金退出企业的时间。
（2）控制税金支付的时间。纳税是企业的应尽义务，但企业可以在守法的前提下合理避税，必要时可以申请延迟纳税。
（3）控制现金股利的支付时间。在企业资金短缺且筹资困难的情况下，要尽量避免支付现金股利，而在企业资金充裕且暂时没有好的投资机会的情况下，企业可以适时适度支付现金股利。
3、行政管理
从"管理"方面来说，行政部门要在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考，在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的"高参和臂膀"。行政部门的领导者要是一个有思想、敢创新、有冲力的领导者。
从"协调"方面来说，行政部门要主动做好上与下、左与右、里与外的沟通，在充分沟通的基础上做好协调。没有充分沟通的协调不成为真正的协调。
从"服务"上说，行政部门的工作，特别是后勤服务工作，永远不要奢望成为企业关注的"中心"。行政部门应该象一部自动化程度很高的机器，这头原料(任务)进去，那头成品(结果)出来；其中的许多曲折，都消化在行政体系之内，不可为自己评功摆好，四处张扬，浪费别人的时间、精力和感情。要反对利用自己对公司资源的支配权只顾为自己谋取私利或便利的行为。管理是要执行制度的；但执行制度也是一门艺术，在对待人才集中的地方，要注意对人的尊重。行政工作要做得有人情味。
第二节 企业营销策略 分析 及建议
一、市场定位策略
首先，企业对自己经营的产品要有一个准确的市场定位，只有把这个工作做好，其他的工作才能在这个基础上进行扩展和延伸。产品的市场定位取决于对下游 行业 客户需求的 研究 。在做钢材产品的市场定位时，一定要首先找出所经营的产品是满足哪种类型客户的生产要求的，客户用这种金属作什么产品，对于产品的材质、生产工艺、执行标准以及生产厂家的品牌等方面的要求都应该一一明确。
二、价格制定策略
在制定价格时要考虑的因素有很多，比如：需要考虑产品竞争对手的价格，产品的市场潜量，可替代性等等，而且，企业一般会根据市场行情判断、对未来价格走势、库存和货源组织情况、资金回笼压力采取价格调整，实际操作难度非常大。因此给产品制定价格是企业非常重要的一个环节。
1、按照不同需求划分
单一价格。不论是什么客户，或者客户要采购多少数量的钢材产品，都必须支付同一价格。这种价格往往多见于产品本身具有不可替代性，同时产品的使用范围不广泛。
数量折扣价。客户购买多少就给多少的价格折扣。对于客户的类别不予以考虑。比如，对于促销的品种，因为促销产品价格已经相当优惠，同时可能重点客户也未必大量采购这种产品。
客户折扣价格。根据客户类型不同，采取不同的销售价格。针对于一些具有客户专用特点的特殊产品规格。有的客户只是偶尔采购，没必要给销量折扣。
弹性价格。根据客户类型和购买数量制定不同的销售价格。这是钢材销售中最常见的价格制定方法。
2、新品入市定价
撇脂定价法。在新的钢材品种进入市场时，定价偏高，以获得最大利润为目的。
渗透定价法。在新钢材品种进入市场时，定价较低，以吸引大量的客户使用，并迅速提高市场占有率。
3、参考竞争对手价格
高于竞争对手价格。当企业在产品、品牌、渠道控制等某一方面有强于竞争对手的优势时，可采用高于竞争对手的销售价格。
靠近竞争对手价格。尽管企业在产品、品牌、渠道控制等某一方面有强于竞争对手的优势，但希望通过价格打击或全面渗透市场时，可采用与其相近的销售价格。
低于竞争对手价格。企业在产品、品牌、渠道控制等某一方面有强于竞争对手的优势，但可利用低于竞争对手的销售价格，把竞争对手挤出市场。争夺市场占有率。
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