（一）竞争模式
当今市场竞争日趋激烈，已经由传统的企业之间的竞争为主，演化为以核心企业为主的供应链之间的竞争。这一特征在石化企业中尤为突出。传统的石化企业以市场化的外部交易方式来构筑企业的供应链。在20世纪末，随着企业规模的扩大，以及整个石油加工价值链中各个环节利润的波动，上下游一体化成为大型石化企业重要的供应链组织模式。但是最近三大石油公司中BP公司和壳牌公司纷纷剥离非核心业务，放弃一体化战略，致力于发展公司的核心业务，使得人们开始重新思考石化企业的供应链模式，以竞合理念为基础的战略供应链模式受到人们的重视。
在经济全球化竞争的趋势下，企业的经营模式和竞争方式也会推陈出新，不断变革。越来越多的企业采取战略联盟的方式，跨越传统的企业边界，追求企业价值链的卓越和竞争力，组建战略供应链，企业自身致力于核心业务的发展和提升企业的核心竞争力。
1、企业战略供应链的建立机制
以何种理念和方式组织一个企业的供应链，关系到一个企业的生存和发展。企业和市场是资源配置的两种形式，一体化模式是典型的企业内部组织方式，其资源通过企业内部的计划、指令等方式组织，即通过内部管理活动来实现。而市场方式则是通过外部交易的方式实现。两种方式各有其固有的优缺点。一体化的优越性在于企业内交易关系稳定，谈判、签约成本小，生产组织程度高，效率高；其劣势在于过程缺乏约束和激励机制，官僚主义严重，对市场反应慢。市场化的供应链组织模式，由于各企业以市场交易为基础，激励和约束机制强，对市场反应敏感，但是信息获得、谈判、签约和履约成本较高。
可见，单纯的市场化模式和单纯的上下游一体化模式，都存在局限性，无法实现企业成本最小化和效益最大化的经营目标。企业总是在市场化和一体化两种模式之间不断地比较权衡，依据市场环境的变化，通过竞争，淘汰和选择机制来变换供应链的组织模式，并通过企业边界的变化，即分拆与兼并的方式在市场化和一体化之间调整。近来，各大跨国化工企业不断合并，出售非相关的业务就是这种调整的结果。
一方面，化工企业需要稳定可靠的供应链支撑；另一方面，企业有其核心的业务和专长。因此，企业可以在传统的市场化供应链与单纯的一体化模式之间，寻找一种平衡模式，即企业间的战略供应链模式。这种方式既利用了市场化激励约束机制强的优点，又通过企业间的战略联盟方式强化了交易关系，提高了组织程度和履约可靠度。
三种供应链模式是连续渐进的变化过程，企业依据市场环境和企业自身能力以及业务特点进行选择，在现阶段全球化进程加快，同时供应保障日益重要的情况下，战略供应链模式已经成为化工巨头赢得竞争优势的重要选择。
2、三种供应链模式 分析
传统的市场化供应链模式是指企业通过对物流、信息流、资金流的控制，以市场交易的模式将供应商、制造商、用户组成一个链状体系。这样，供应链内各企业可以致力于其核心业务，而通过市场交易来完成供应流程，通过企业间的比较优势来降低成本。但是，这种方式存在的局限性在于，企业的管理只限于对直接交易的管理，无法对生产的过程及质量进行中间控制和优化。交易者只着眼于自身的利益最大化，很少考虑对方的利益和整个供应链的竞争力，因而无法打造整个供应链的竞争优势和供应链中企业的忠诚度，从而也难以保障供应链的长期可靠性和企业积极性。尤其是在原料市场价格波动较大时，石化企业市场发生的交易违约现象频繁发生，威胁企业的正常经营。
而一体化的模式则是采用企业向上下游延伸，建立企业内部供应机制。这种方式的供应链稳定可靠，但是容易滋生内部官僚主义，影响效率和缺乏激励，同时也会分散企业资源，影响企业发展核心竞争力。像BP这样的公司已经开始放弃一体化的经营模式，转向发展公司的核心业务。
战略供应链模式吸收了两种模式的优点，关注产业价值链上所有企业的利益，做到多赢，强调共同发展，做强产业链，提高产业链的竞争力。追求以培育核心竞争力为基础的资源全面优化和协同发展，以战略联盟的方式，建立稳定的具有竞争优势的价值链体系，既不是仅仅强调市场效率，也不是一味追求稳定和控制的一体化，而是强调分工合作，企业致力于自身核心能力的发展，这已经成为很多成功企业的选择。
3、战略供应链的内涵
战略供应链这种供应链模式，反映了最新的企业竞争和生存环境，是企业战略管理的一个层面。根据波特的战略管理理论，企业的战略力量不仅仅取决于企业自身的资源，还受企业外部资源的制约，即企业的竞争力取决于从产品设计、生产、销售这一完整价值链的竞争力。战略供应链即是从企业供应链的合作过程中寻求长远利益，克服了传统供应链模式下的企业间的利益对抗性，使得企业不仅着眼于自身利益，而且必须以供应链整体利益为企业行为出发点。
在全球化竞争环境下，企业面对的市场变得愈来愈多变和难以预测，这使得原有的单纯市场化供应链和单纯一体化供应链模式无法适应竞争需要。而战略供应链模式整合价值链上的相关企业，以所有利益相关作为整合对象，包括原料供应商、销售商、顾客、同盟者、竞争者等，采取强强联合的战略联盟，建立长期稳定的合作关系，降低交易成本，发挥企业比较优势，形成不可模仿的核心竞争力。
对于企业本身，则可以将资源更加集中地用于企业专长的业务上，致力于核心业务的发展，建立相对于其他企业的比较优势。这样才能在强强联合的竞争中找到自己的位置，形成价值链的整合优势，从而使竞争由企业间的竞争演化为供应链之间的竞争。
4、建立战略供应链的条件
战略供应链的建立和顺利运营，需要企业自身具备一定的条件和相应的市场、社会条件作为支撑，对于企业的战略管理能力有较高的要求。战略供应链是建立在效率、公平、诚信的平台上的运行方式，要求企业有较强的核心竞争力，较强的战略管理能力。对于我国的化工企业而言，尤其要从以下几个方面加强。
1）提高企业的中长期战略 规划 能力，以长远的眼光看待企业的战略供应链，进行供应链的动态管理，同时不能只关注短期利益。建立供应链，随市场波动的运行调整机制，防止市场价格和供求波动导致战略供应链的解体。组建供应链时要注意选择有相近的管理理念和相应核心竞争力的伙伴，要求企业对战略供应链有共识，其核心竞争力对供应链有贡献。
2）战略供应链创造价值、提升企业竞争力的前提，是供应链环节上的企业具有自己的核心竞争力、相对的比较优势，这样才能产生核心竞争力的协同效应。企业只有发展和致力于自身的核心竞争力，并能够准确地 分析 和把握自己的专长，才能够通过互补来选择战略伙伴，弥补自身的不足，同时自身的能力也能吸引合作伙伴，并能够为战略供应链创造增值。
3）成功的战略供应链是与企业信息平台的建立相联系的。战略供应链的竞争优势在于企业能够对上下游伙伴的业务更多地参与。它不同于传统的市场化模式那样，企业只关心产品交易环节，而是需要适时的信息交流，更多的合作，更有个性化的产品供应。这都离不开现代化的信息系统的支持。尤其是对石化企业，其物流往往是气体、液体状态，数量大，质量要求严格，连续化运作，对信息系统的要求更高。
6、国内石化企业的供应链现状和发展建议
目前，国内石化企业的供应链主要分为以中国石化、中国石油等大型企业为代表的一体化模式，和中小型石化企业为主的市场化模式。中国石化和中国石油1998年重组之后，成为上下游一体化的大型炼化公司，产业链覆盖了从石油勘探、开采、炼制到油品零售和化工。这种全面出击的一体化战略，使得企业主业不够突出，有很多业务在 行业 内缺乏竞争力，影响了企业核心竞争力的培育。
以中国石化为例。依据国家剥离企业办“社会”的要求，将企业的教育、后勤、公安等与生产不相关的机构移交地方政府，在2004年已经基本完成，大大减轻了企业负担，提高了企业竞争力。但是，这仅仅是对辅助资产的整合，公司的生产性业务仍然是维持大而全的一体化模式。在过去大而全的观念影响下，公司形成了大量非核心的产业延伸装置，这些装置缺乏竞争力，甚至处于不盈利状态。
因此，公司应该正确评估自身的业务，对业务的盈利能力和 行业 地位进行评估 分析 ，确定企业的核心业务，为企业的发展制定中长期战略 规划 ，借鉴跨国公司成功的整合经验，建立战略供应链体系，整合中国石化的核心竞争力，梳理公司的业务，做大作强核心业务，进行产业集中，将一些非核心的业务和资产加以剥离和分立，其产业关联通过强强联合的战略产业链联系，放弃传统的只兼并不剥离的发展模式，重点发展炼油、乙烯、芳烃、三大合成材料等核心业务。一些非核心业务要通过资产置换、出售、合资等方式择机退出，优化资源配置，实施集中化、大型化，这样才能动态发展，保持企业的竞争力。
中小型的石化企业多采用市场模式组织供应链，虽然有灵活、效率高的优点，但是在石化企业原料供应影响力不断加大、产业链对于企业生存日益重要的市场条件下，明显地处于竞争劣势。企业一方面应该加强横向整合，另一方面应该理性地 分析 自身的核心能力，建立战略供应链体系，以更好地抵御竞争压力，寻求发展。
整个化工 行业 ，作为企业战略供应链的构建环境，应该培育诚信，因为诚信是构建有效稳定的战略供应链乃至整个市场规则的基础，如果企业在市场搏弈中只注重短期利益，不讲诚信，再好的供应链都无法有效地运行。因此，培养商业信誉和长远的战略眼光，是保障战略供应链有效执行的基础。
（二）竞争格局
1、整体竞争态势
截至2006年12月底，全国共有成品油批发企业2505家。其中，中石油、中石化全资和控股批发企业1682家，占总数的67%；全国共有加油站9.5万座，其中，中石油、中石化全资、控股及特许加油站数量已达到..8万座，占加油站总数的51%
规划 建设中的外资加油站、包括油气合建站共有1770座，占加油站总数的2%左右。
目前国内成品油零售市场初步形成了以中石油、中石化两大集团为主导，其他国有石油公司、民营企业、国际石油公司共同参与竞争的格局。
2、潜在进入者与替代产品
于2006年年底颁布、今年1月1日起实施的《成品油市场管理办法》和《原油市场管理办法》被普遍认为是我国认真履行入世承诺，进一步扩大石油市场开放的标志性规章。
开放将改变国家统一配置原油资源和成品油集中批发的格局，使市场主体多元化，引入了更多竞争；但外资的进入也给国内石油企业带来了不少压力。
事实上，自2004年底国内成品油零售市场开放以来，外资石油巨头就一直未停止在华的市场布局。
BP已在广东、浙江建成700余座合资加油站，今年将完成1000座的目标；壳牌在华已拥有至少300座合资油站，其中200余座布局江苏，另有超过70座遍及全国；道达尔等国际石油大鳄也通过合资的方式加速在华铺设成品油零售网络。
在市场布局上，外资确有其过人之处。国际石油公司通过建立庞大的分销网络，掌握大量的加油站，占有较大的终端市场份额，以防范市场风险，保障炼厂和油田稳定有序生产。他们的长远目标是建立国内外相互连接的营销网络。据悉，BP公司2005年在全球拥有21家炼厂，每天加工原油320万桶，成品油日销售量达到640万桶，在全球拥有2.85万座加油站。
与国际石油公司相比，国内石油公司，尤其是一些地方石油公司和民营石油公司的成品油分销体系还不健全，终端服务体系和服务质量还存在较大差距。
由于石油贸易权和油源问题，外资目前主要选择中石油、中石化两大石油集团为合作伙伴，以合作方式进入中国成品油市场，因此对两大石油集团暂时还构不成严重威胁。但可以预计，未来外资企业会加快在国内营建油库、码头和销售网络，以便大量销售自己生产的成品油。这样的格局对中石油、中石化将构成冲击。
市场的开放虽然没能帮助民营油企解决根本的油源问题，但事实上民营油企也沾了不少光。市场进入机会增加自不用说，外资的进入还让他们可能多了油源的选择。多家民营油企正翘首企盼外资的“垂爱”。
专家表示，尽管外资给中国炼油业带来了挑战，但是也给中国公司带来了经验和油源两重机遇。国内石油企业在市场营销能力、服务方式、管理水平和业务多元化等方面应向跨国石油巨头们多取经，因为开放的市场最终还是要用实力和管理能力来说话。
由于我国石油石化市场发育还不成熟，与一些国家比，原油、成品油市场开放过渡期短、门槛低，这便对严格市场准入提出了严峻的考验。
毕竟，一个混乱的石油市场不符合国家和消费者利益，不符合石油石化产业发展要求，也是任何一个理智的投资者所不愿看到的。为了引导市场的健康发展，商务部官员表示，将加强对石油市场的管理，在加快立法、制定 规划 、做好 行业 服务的同时，加强市场的监管和 行业 指导。
3、主力品牌分布
在国际市场上，出口产品在生产环节所创造的增加值只占30%，而70%的增加值来自以品牌为标志的研发和营销环节。环视全球，国际知名企业无一例外地把品牌战略作为企业发展的重要战略之一，石油化工 行业 更是如此。特别是近年来，石化 行业 洋品牌纷纷抢滩中国市场。如BP、壳牌、陶氏、杜邦等公司，都是通过树立国际品牌便很顺利的进入中国市场，并打开良好局面。在改革开放的26年来，我国石化企业得到了长足的发展壮大，也形成一批我国本土化的石化品牌，但是与跨国石化企业和国际石化品牌相比较，仍存在较大差距。
不仅如此，我国石化企业还普遍存在“有品无牌”的怪现象。以尿素为例，面对雪花一样的国外订单纷至沓来，尿素出口形势一片大好，可是出口尿素的身份最多只是“中国制造”，这是毋庸置疑的。据报道，目前山东联盟、四川川化、镇海炼化以及湖北宜化等尿素企业，在对外出口尿素中普遍存在一个共同的问题：出口到国外的产品基本上都没有厂家的品牌，顶多只是经由代理商重新包装后，打上“中国制造”几个字。所以，对国内的尿素企业来说，打造国际品牌仍是一个遥不可及的梦想，目前还仅仅停留在产品销售的低层面上。不光是尿素企业，其实“有世界级的产品，而无世界级的品牌”是当今石化企业普遍存在并亟待解决的突出问题。
在全世界注册商标的国家中：日本有200万多件，德国有150万件，美国、英国都有近100万件。而我们中国在国外注册的商标只有10万多件。化工品牌则更加少。2003年评出的全国333个名牌产品中，石化、化工 行业 只有15个，而32个最有价值的品牌中，没有一个是化工的。正是如此，打造我国石化品牌是当今摆在我们面前迫在眉睫的头等大事。未来的化工市场趋势必然是无化工品牌的企业将成为强势化工品牌的贴牌加工厂，而强势化工品牌将成为贴牌加工厂的指挥中枢。这一规律同样适用于中国。中国有世界级的产品，无世界级的化工名牌，这种有品无牌的状况正成为中国石化企业走向世界所面临的一种尴尬。
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