商用冷藏柜行业市场竞争发展趋势(可行性分析报告)

第一节 商用冷藏柜 行业 竞争趋势

和大部分家电 行业 发展类似，冷柜的增长伴随着 行业 集中度的提高和产业扩张的加速，特别是家电下乡政策推广两年以来，让农民消费者有了直接接触品牌的机会和平台，使得农民消费者在采购家电的时候更加注重品牌和质量，农村市场消费者以及经销商的消费理念趋于成熟，这也是中国消费者集体品牌认知的过程，随着“家电下乡”政策的深度推广，加上“家电下乡”对企业资质的要求的影响，市场分布“品牌集中度越来越高”将成为必然趋势，主流产品的影响扩大、销量增加，部分资质较差、势力较弱的非主流品牌被边缘化，市场份额流失严重。

冷柜 行业 洗牌的速度在加快，品牌集中度在迅速提高，08年市场排名前5家企业占据了60%市场份额，这一数据到09年上升为68%，如果按前9家企业来看，集中度更是高的惊人，从08年的75.7%到09 年86.3%，增加了10.6个百分点。由此可见，冷柜 行业 也出现了强者越强，弱者越弱的发展趋势，许多竞争力差的小企业被淘汰，淘汰小企业留下的市场空间正在被大中型冷柜、点菜柜企业所占据，但大中型企业的竞争也很激烈，一方面要抢占被淘汰企业留下的市场缝隙，另一方面也要积极开拓新的市场，“家电下乡”使一些大品牌开始在此前弱势的三四级市场投入更多资源，2010年这些市场的竞争将更加激烈。

第二节 商用冷藏柜 行业 竞争调查展望

在中国陈列柜(或者延伸到较小容积的冷冻冷藏柜——如蛋糕柜，冰淇淋冷柜等)领域，包括进口品牌，不同规模和品牌效应的生产厂家有近20家。在这些厂家(品牌)中，进口品牌以外资大卖场为目标客户群，但近年来由于价格因素相对萎缩；国内合资企业市场影响门益强大，其中海立中野、大连三洋、洛阳哈斯曼、上海通用富士、海尔开利这五家企业的市场份额合计约占75％，这与这些企业的产品性能质量、价格定位、服务网络和能力等有因果关系，优势企业较为明显， 行业 集中度比较高。

第三节 商用冷藏柜 行业 竞争策略 研究

由于绝大多数商用冷藏柜企业的生产模式为“采购压缩机+组装”，因此在上游压缩机 行业 集中度较高、技术雷同的情况下，商用冷藏柜产品的核心技术则几乎没有差别，因此难以形成核心技术的比拼，价格战成为主要竞争手段。未来价格竞争在一段时间内还会持续。

由于部门小超市对冷冻柜的尺寸有着自己的独特要求。未来，非标准的定制柜也是该 行业 的新兴市场。

第四节 商用冷藏柜 行业 企业竞争策略 研究

一、明确的产业战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提

随着经济的发展、科技的进步和市场竞争的加剧，产业结构对于企业的盈利能力越来越重要。从某种意义上说，选择一个好产业远胜于选择一种好产品。美国战略学家迈克尔•波特指出：“在一些产业中，很少的生产过剩也会引起价格战和导致较低的盈利能力。这是一些对激烈竞争和强有力的购买者施加结构性压力的产业。在其他产业当中，由于结构理想，生产过剩时期对盈利能力只产生相对来说微乎其微的影响。”显然，如果企业在一个前途暗淡的产业中运作，即使企业家有天大的本领，付出了极大的努力，也可能收效甚微，更难以为企业开辟美好的未来。因此，企业必须对参与何种产业的竞争作出选择。首先要选择那些在市场上处于成长的、能够为企业提供长期盈利的产业。如果是处于衰退的产业，进入的风险就很大。而决定企业盈利能力的重要因素和根本因素是产业的吸引力。

从某种意义上说，目标产业的吸引力越大，企业选择的成功率就越高，反之就越低。波特对产业结构进行了透彻的 分析 ，提出了决定产业盈利能力的五种竞争力的作用。这五种竞争作用力是：新进入者的威胁，替代品或服务的威胁，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力，现有企业间的对抗力。“这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位，并且从战略形成的观点来看起着关键性的作用。”由于这五种竞争作用力直接影响到企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，因而决定了企业的盈利能力。但这五种竞争作用力并非同等的重要，这些因素的重要性，依据产业的不同而不同，每一个产业都是独特的，都有其独特的结构。企业要对五种竞争作用力进行 分析 和评估，综合评价某个产业的吸引力，以选择有利于培植企业核心竞争力从而能够取得竞争优势的产业。

一般说来，一个具有较强吸引力的产业具有以下特点：产业内竞争相对较弱；供应者和购买者的影响力较低；现有替代产品少并重重设障以阻止新成员加入。但产业吸引力是动态的，当较多的企业看好并相继进入某个产业，该产业的吸引力就会发生变化。波特的产业 分析 理论为企业的产业战略定位提供了依据，但他的理论主要着眼于企业的外部环境，对企业内部因素未作深入探讨。事实上企业自身的比较优势对产业选择非常重要，忽略了企业的内部差异，就可能导致企业进入一些盈利较高但与自身竞争优势毫不相关的产业。这是我们运用波特理论进行产业战略定位时必须注意的。

目标产业的选择，不仅是在企业处于创业之初，也不仅是在企业发生危机之日，即使当企业处于蒸蒸日上之时，也应居安思危，既要考虑在目前产业内核心竞争力的保持和提升，以维持竞争地位，也要考虑未来应选择什么产业。因为从理论上说，任何产业都有自己的生命周期，企业目前进入的产业在未来都会逐步走向衰落，企业现有的较强的核心竞争力也会随着竞争对手的复制模仿和市场需求特点的变化而不断被削弱，甚至会从根本上被新的市场需求所淘汰。因此，企业应清楚地认识到自己所处产业生命周期的阶段性，当企业外部环境和内部条件发生变化时，适时进行战略调整和转移，变换自己的产业领域，重新构建自己的核心竞争力。这样才能捷足先登，把握市场竞争的主动权，成为市场的领导者。

二、恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径

我国加入WTO后，随着贸易壁垒的逐步消除， 国内市场与国际市场将趋于融合，而国际市场的需求、法制环境、贸易制度以及风俗习惯等都与国内市场有较大差异，二者经营环境有很大的不同。另一方面，由于加入WTO后的国内市场国际化的步伐加快， 原来企业所熟悉的国内市场环境也将发生重大的变化。在这种情况下，企业不能只满足于在原来较小的且受保护的市场上占有优势，而要建立在国际国内广阔市场上打拼的战略思想，从自身状况出发，考虑企业市场战略调整和发展问题，实施恰当的市场战略定位，以保持和提升企业核心竞争力。

在新的形势下进行市场战略定位，企业首先要 分析 所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等。在此基础上，确定企业的目标顾客、应提供的产品或服务，以及如何高效率地给顾客带来更大的价值，为选择相应的市场战略提供依据。

如果企业并不拥有全面市场的竞争优势，应采取目标集聚战略，即着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，对其目标市场进行战略优化，致力于寻求其目标市场上的竞争优势。在对某一局部区域取得领先地位后，再逐步向其他领域推进。如海尔集团通过对美国冷柜市场的调研发现，GE、惠而浦等大企业产品在美国冷柜市场上已占有相当高的市场份额，但其产品都是200升以上的大型冷柜，160升以下的小型冷柜在市场上很难买到。由于美国已形成以小家庭占主导地位的社会结构，加之美国留学生众多，使得美国市场对小冷柜的需求存在一个较大缺口。于是海尔及时向美国市场推出60—160升系列小冷柜，在纽约头2个月就创下一万多台的销售业绩。目前海尔冷柜已占美国市场40％左右的份额。 　　

波特的竞争战略理论为企业的市场战略定位提供了思路。但随着市场环境的变化，这些基本战略也显现出一些欠缺之处。例如，目前我国不少企业在国内外市场竞争中仍凭借着产品成本低的优势拓展市场，但加入WTO后，大量洋品牌进入或移师中国， 企业之间的竞争将由单一成本竞争转向综合实力的竞争，我国企业原有的成本优势就会很快丧失。在这种情况下，企业不仅要做成本领袖，还要完成差异化，在服务上更完善。这就需要企业在技术、产品、营销、管理等方面全面提升，形成更强的核心竞争力。

三、准确的经营战略定位是提升企业核心竞争力的关键因素

波特指出，每个企业都是进行设计、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。在波特关于价值链的理论 研究 模型中，企业产品的价值创造活动由基本活动和辅助活动两部分组成。基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处，不是在企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于从投入到产出的全部过程中，企业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。竞争者价值链之间的差异决定了竞争优势的差异所在。

四、适宜的联盟战略定位是提升企业核心竞争力的必要条件 　　

价值链的不断分解必然导致价值链的重新整合。一方面，价值链的不断分解，使市场上出现了越来越多的独立的并具有一定竞争优势的环节，它们在脱离了原有的价值链而独立为新的企业后，必然要寻求与新的价值链的组合，成为新的价值链上的一环；另一方面，原来的价值链也需要在特定环节上具有核心竞争力、成本较低、技术较精的企业加盟，而形成新的价值链。这样，若干企业在一个新的价值链中，各自发挥自己最大优势的环节，同其他各种有利的竞争资源相结合，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程，能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，提高自己的核心能力。