一、贝塔斯曼对中国的启示
创办于1835年的贝塔斯曼出版集团，最初只是卡尔·贝塔斯曼（1791-1850）在德国创建的以本人命名的一家小型印刷厂，后来开始经营出版图书和报纸。从20世纪50年代开始，“贝塔斯曼读者圈”成立，首创“把图书送到读者手中”的制胜理念，并开始开拓海外市场，走上了企业发展的快车道。在其近170年的发展历程中，逐步成长为包括图书、报刊、印刷、娱乐、多媒体、网络零售、信息技术等多种业务领域、拥有众多出版品牌的大型国际出版集团。
在发展中，它出色地完成了一次次企业的蜕变和飞跃，独创的图书俱乐部的运作方式在世界各地扩展，集团各领域的业务在世界各地得到了充分的发展，并形成了强大的品牌群。贝塔斯曼的成功也使其成为媒介经营管理中的经典案例，很多人都对其进行了深入的 研究 ，并不断挖掘其众多的宝贵经验。作为全球媒介品牌，贝塔斯曼在经营管理和体制改革、品牌扩展和延伸、全球化与本土化战略、突出特长与发挥优势等方面的许多做法，都能给面临改革机遇与挑战的我国媒介业以思索和借鉴。从这个世界著名媒介集团身上，我们能够提炼出对现代媒介业有用的东西。
1、企业经营与文化塑造
在企业经营模式和企业文化塑造上，贝塔斯曼集团的许多做法十分值得称道。发展之初的体制改革、不断完善企业激励机制、调整和完善企业精神理念，是贝塔斯曼品牌发展的根基，也奠定了集团未来发展的坚实基础。
以莱恩哈德·摩恩为首的经营者为贝塔斯曼的发展做出了巨大的贡献。其首先对出版社进行的体制改革，使贝塔斯曼实现了从一个中等规模的家族企业向由董事会领导的大型公司的过渡。这一现代企业制度的建立，从根本上解决了家族企业发展中可能存在的种种障碍和局限，增强了企业的应变能力和抗风险能力，为企业的进一步发展打下了坚实的经济基础和体制基础。而莱恩哈德·摩恩在集团经营管理上所作的最令人敬佩的举措，则是1993年将公司68.8%的股权转入贝塔斯曼基金会，并在公司成立165年之后，放弃了他的投票权，从而使贝塔斯曼基金会成为集团最大股东，确保了公司的持续发展不受私人股东的左右，也从根本上保证了集团未来发展的正确方向。
同时，莱恩哈德·摩恩还倡导分权管理结构，形成的“贝塔斯曼精华理念”——“企业团队精神、中心管理和社会责任”一直是贝塔斯曼的基本企业精神。莱恩哈德·摩恩还注意通过各种公共活动，如通过非赢利性的贝塔斯曼基金会开展的活动，来塑造企业的自我形象，不失时机地把企业的核心理念和企业文化精神传达给公众。
贝塔斯曼集团的领导层始终重视“人”的作用。在激励机制上，贝塔斯曼很早就建立了带薪休假制、养老金和残疾人基金制度，并进一步完善公司奖酬制度，为积极进取的员工制定合理薪酬标准，为培养员工积极进取的精神信念提供了动力，也为企业的进一步发展提供了源泉。从20世纪50年代末，贝塔斯曼就主动让员工参加公司的盈利分成和享有购买股票的优先权；贝塔斯曼将近30％的股票由在职职工掌握。
因此，股份制的实现、现代企业制度的建立是理清企业责权利关系的关键；企业激励机制的建立和科学化，是企业进一步发展的原动力。这些经验对我国媒介业目前的股份制改革和企业经营管理都具有一定的参考作用。
2、品牌的延伸和扩展
在品牌的扩展和延伸上，贝塔斯曼更是我国媒介企业应学习的范例。这主要表现在两方面，一是集团业务上的扩张战略，即立足图书出版，实施跨媒体、跨 行业 、跨所有制的多元化经营方针；二是出版集团在空间上的扩张，即一直奉行的全球化战略。
贝塔斯曼的创业和发展历程，可以称得上是一场没有硝烟的兼并与控股的战争。联合与兼并、收购与控股是贝塔斯曼发展历程中的重头戏。“兼并”一直是其开拓市场的重要手段，也是其拓展国际市场的制胜法宝。走联合之路，搞多种经营，进行品牌扩张和延伸，是贝塔斯曼集团规模不断壮大、品牌竞争力不断增强的根本原因。贝塔斯曼涉足的业务，从图书、报刊、印刷、广播影视、娱乐、多媒体到网络零售、信息技术和咨询服务等，涵盖了多种媒体和领域。它不仅是产品的内容提供商，还是销售商、技术提供商、 行业 咨询商，这多种角色和功能共同构筑了贝塔斯曼这一国际传媒品牌。
在全球化战略中，贝塔斯曼立足于欧洲市场，并逐步进入美国、中国等出版大市场。它在发展过程中认识到：建立一个全球性的传媒集团，不打入并占领美国市场是不可能的。它一直虎视眈眈地关注美国市场的变化，终于抓住难得的机遇，收购美国几大出版公司。美国市场上的几次具有重大意义的兼并和重组，都是集团品牌扩张的精彩之笔。在此基础上成立了一个大型出版集团和贝塔斯曼音乐集团，在美国的传媒及娱乐市场确立了稳固的地位。而在中国的业务，由于中国出版业的特殊性，ICP业务和在线出版业务无法得到实施，仅留下在线销售这“一枝独秀”。目前，贝塔斯曼在中国的业务已涵盖了内容提供、产品销售、技术支持、工业制作和咨询服务等跨媒体、多 行业 、多领域。全球业务的发展也遵循“多媒体战略”进行，对图书、音乐俱乐部与电子商务进行有效的资源整合，用最直接的方式把客户导入贝塔斯曼所有的产品和服务平台。
回想我国的媒介企业，包括一些所谓的媒介品牌，跨 行业 、跨媒体、跨领域的现象仍属少数，虽然一些媒介企业也开始采用各种方式在国内外上市，但仍无法与国外的媒介大鳄相比。究其原因，除了没有品牌扩张的意识或能力外，我国媒介业的现行管理体制中相关内容的规定，也限制了媒介企业能够真正地实现跨越 行业 、跨越媒体的发展。那么，如何在现有政策允许的范围之内，最大限度地实现我国媒介企业的“四跨”，实现媒介品牌的延伸和扩展，扩大我国媒介品牌的国际影响力，增强品牌实力，是需要我们深入 研究 、切实力行的重中之重。虽然在体制和外部环境上有所不同，但从贝塔斯曼的发展历程中，我们也许会得到一些启发。
3、突出特长与发挥优势
在具体的企业发展思路上，突出特长，发挥优势是贯穿贝塔斯曼发展史的重要秘笈，也是其成功的奥秘所在。贝塔斯曼很清楚自己的优劣之处，在突出特长，发挥优势方面很有魄力。在业务领域的扩张上，并非为了简单地追求规模而盲目地涉足其他领域，而是把扩张的目标一直锁定在自己熟悉或者有优势的领域。与其在自己的劣势领域努力做好，不如在自己的优势领域努力做精，这就是贝塔斯曼的信条。
1999年，贝塔斯曼关闭了布利瓦德连锁书店和畅销书邮购书店。关闭这些书店的原因，除了要集中力量进一步加强其图书俱乐部的经营和新开办的网上书店BOL.com的业务外，更为根本的是其认识到集团的长处并不在书店的经营，而是图书俱乐部的运作上。因此公司早就确定了以图书为主，兼顾其他、优势互补的经营方针。近年来，随着其他大型媒介集团放弃一般图书的出版，贝塔斯曼却越来越强调图书的重要性。图书出版一直是集团的核心业务，图书俱乐部直销、网络零售和一般图书的出版将会在贝塔斯曼未来的发展中齐头并进。
这也带给我们很大的启示。正确、清楚地认识自己，是媒介品牌建设的前提。明确自己的优势和劣势，懂得如何扬长避短，发挥优势，才是品牌之树常青的最根本原因。品牌的延伸也并非盲目地追求“大而全”“小而全”，规模并不代表效益，仅靠规模并不解决实际问题，也不会想当然地带来效益和成功。同时，对自己做不好或者不如别人做得好的领域不要轻易涉足。而我国目前各种媒介集团和各大型现代物流中心的组建热潮，大大小小的媒介从原有的专业范围的限制中解脱出来后纷纷涉足各种相关领域的忙乱与粗劣，是否也该从贝塔斯曼的这些经验中，思考一下某些方法和措施的正确性与合理性？
二、默多克的传媒战略
五十年时间，鲁珀特·默多克把新闻集团(NewsCorporation)缔造成了一个庞大的传媒帝国，它是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。
1、新闻集团的全球化战略
全球化是新闻集团区别于其他媒体的战略之一。与其他媒体相比，新闻集团在海外市场的经营本土化程度较高。新闻集团往往拥有当地市场中的独立品牌。
1985年，默多克买下了美国的20世纪福克斯电影公司，但他看中的并不是电影业务，而是该公司下属的福克斯电视台。只用了一年时间，这家名不见经传的小型独立电视台就被改造成了广泛覆盖的电视网，会员数也逐步从最初的12家电视台发展到188家，成为美国第四大电视网。
星空传媒(StarpuorgLimited)是默多克新闻集团的全资子公司，亚洲首要的多平台媒体内容和服务供货商。公司于1991年以五个电视频道启播，成功把卫星电视引进亚洲，并在此过程中获得快速发展。
目前，新闻集团虽然是洲际经营，但运营中心一直在纽约，集团75%的利润也都来自美国。
2、新闻集团的并购整合战略
近十来年，默多克旗下的新闻集团大肆进行收购、兼并。1993年7月，默多克购买了亚洲的STARTV，并让星空卫视的节目逐步覆盖了印度、日本等亚洲国家和地区。1998年默多克建立了英国数字电视平台，开播出200多个卫星频道，并于1999年推出互动体育频道，改变了传统的电视收看方式，使观众成为主导者。1999年12月，默多克通过他的卫星电视集团英国天空广播公司进军德国电视市场；2000年1月，默多克同诺基亚公司共同商讨利用互联网开展资讯活动事宜。2月28日，新闻集团以10亿美元收购了新加坡电信4%的股权。2001年默多克将新闻集团在西欧、亚洲和拉丁美洲的卫星平台和相关资产重组，整合为天空环球网络集团(SkyGlobalNetworks)。从此以后，他开始从天空环视整个世界。2003年4月9日，新闻集团以每股14美元的价格收购通用汽车公司持有的DirectTV母公司休斯电子公司19.9%的股份，当天默多克再以该日收盘时每股11.3美元的价格从股民手中购买休斯公司14.4%的股份，随后休斯公司34%的股份转入新闻集团控股的美国FOX电视公司。2004年6月，新闻集团大规模重组，公司注册地也从澳大利亚转至美国，并寻求在纽约证券交易所上市。当年12月，新闻集团正式成为美国注册公司。
3、新闻集团的资本扩张战略
资本经营是传媒企业快速成长的重要手段。传媒业是世界上最赚钱的产业之一，但同时也是竞争最激烈的市场，产权转移现象层出不穷。自2002年起，新闻集团总收入与运营收入连续三年实现两位数增长。在过去十年中，默多克几乎把旗下所有负债经营的公司都让给了银行，省下大笔开支进行更为稳健的全球布局。
1983年，新闻集团开始涉足卫星领域，1989年，新闻集团又在英国创办了天空电视台，新闻集团实质性的突飞猛进始于从美国通用汽车(GeneralMotors)名下买进休斯电子19.9%的股份，进而取得了直播电视公司(DirecTV)的绝对控股权。最终默多克完成了建立一个属于自己的全球卫星电视网的战略布局。
1998年，福克斯18%的股份在美国成功上市，完成了默多克第一步目标。2004年末，新闻集团成功在纽约证券交易所上市。在这种情况下，2005年7月新闻集团宣布，它已签署协议用5.8亿美元现金收购Intermix媒体公司，开拓互联网新闻博客和社区网络市常通过此次收购，这家由默多克控制的公司，获得卓越的“时尚门户”网站MySpace.com。
2005年9月，默多克控股的新闻集团又以6.5亿美元收购一家网络视频游戏公司IGNEntertainment。IGN公司下属网站包括GameSpy.com、IGN.com和TeamXbox.com。同时它还拥有两家娱乐网站，其中包括在影迷中很流行的Rottentomatoes.com网站。
4、新闻集团的对华运营战略
1993年默多克出资5.25亿美元从李嘉诚家族购买了卫星电视台STARTV64%的股份，后于1995年购入其余下股份。1994年新闻集团与天津广电局组建了天津金大陆公司。1999年3月，新闻集团北京代表处成立。2001年2月17日，新闻集团与高盛组成投资集团，共同向中国网通注资3.25亿美元，占网通12%的股份。2001年5月10日，新闻集团的子公司NDS集团宣布在中国成立第一家独立分公司——NDS科技(北京)股份有限公司。2001年10月19日，中国国家广电总局正式批准新闻集团持股38%的凤凰卫视中文台进入广东珠江三角洲地区有线网络。2002年3月28日，星空卫视通过广东有线电视网正式开播。2003年，新闻集团与央视达成了一项协议，新闻集团旗下专门从事技术发展的公司NDS集团，它所开发的接收系统已通过中央电视台中央卫星电视传播中心的最终验收测试，开始传送该中心的数字加密电视节目信号至全国有线电视网络中的各省级和地区级有线电视前端。
经过50多年的奋斗和征战，默多克创造了一个全球性的媒体王国，编织了一个遍布世界的立体传媒网，使新闻集团从当初发行量不到10万份的地方报业公司一跃成为当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。
三、时代华纳对中国的启示
时代华纳曾是全球最大的媒介产业集团，它所经营的媒介类型和内容主要包括杂志、出版业、电影、音像、电视。美国在线是一家以控制影像公司为基础，经过重组和新资金注入而建立起来的电脑服务公司，是众人仰视的网络巨擘。2000年1月10日，美国在线带着彩礼--技术和通道，时代华纳带着嫁妆--品牌、内容和宽频，共同创造了全球最大的媒介新家族。
1、美国在线--时代华纳经营特征
1）把握受众需要，引领 行业 趋势
“把握受众需要”，是媒介兴衰成败的关键点！美国在线--时代华纳在这方面实在是卓尔不群。在这个庞大的家族中，“把握受众需要”是“立家之本”。从亨利·卢斯到杰克·华纳，从泰德·特纳到史蒂夫·凯斯，无不得益于对受众需要的敏锐洞察，同时也因此创造了巨大的财富和社会价值。
2）利用技术力量，提高媒介影响
技术与内容是每一种媒介发展都不可或缺的两个因素。但前者在特定的阶段对媒介的前途有更显著的作用。因为谁在第一时间运用了恰当的技术，谁就会轻而易举地赢得竞争。美国在线--时代华纳所经营的每一种媒介都对新技术的开发和运用有着足够的热情，从杂志到电影、从电视到互联网，都靠着技术的翅膀，在各自的那方天空里领行。
3）重视特色定位，塑造品牌形象
美国在线--时代华纳拥有众多世界知名的媒体和娱乐业品牌，而这诸多的品牌之所以能确立，最主要的原因就在于经营者对产品特色定位的重视。当今的传媒和娱乐业已经完全没有“竞争真空”可寻，而要在激烈的竞争中脱颖而出，一定要有自身的独特之处。对于这一点，美国在线--时代华纳的每一个子公司都有着清晰的思路和强烈的意识。
4）重视人才资源，聚敛创新力量
不管是过去还是现在，美国在线--时代华纳的每一个分支，都表现了高度的人才意识和创新意识，并在实践中，大大受益于这种经营理念。
5）创造独特体制，保证双重价值
在公司发展的过程中，卢斯开创了一种独特的体制，即“教会”与“国家”壁垒分明，相互独立。“教会”是指编辑系统，最高首脑是编辑；“国家”是指经营系统，最高首脑是总裁。“教会”全权处理编辑事务，要考虑的问题是“如何办出一本让读者信任和喜爱的好杂志”；而“国家”负责发行、广告等经营业务，要考虑的问题是“如何赚到更多的钱”。
2、美国在线--时代华纳经营策略
1）成功进行“并购”。
（1）以“并购”实现资本扩张
美国在线--时代华纳的资本扩张速度是令人瞠目的。其中最主要的就是1989年时代与华纳的合并，1996年对特纳传播公司的收购以及2000年美国在线与时代华纳的合并。三次并购最直接的结果就是形成了一个资产达千亿美元的传媒航母，体现了强大的资本优势。
（2）以“并购”进军新的领域
美国在线--时代华纳公司通过一系列的并购行为，分别在杂志、电视、网络、广播、影视等各个相关的领域都占领了制高点。各个子公司通过并购的方式实现了跨 行业 经营。美国在线--时代华纳经历了诸多并购之后，成功地造就了各个领域的强势力量，成为一个在各个 行业 均居领先地位的超级传媒集团。
（3）以“并购”实现资源共享
以并购形式扩大的美国在线--时代华纳公司，由于规模的扩大，在一定程度上实现了规模经济，从而实现了资源的共享，降低了成本。
（4）以“并购”实现纵向联合
这种思想在时代华纳与美国在线的合并中，也起了一定的作用。时代华纳认为，他们富有的是各种媒介的内容资源，而美国在线能够提供网络传输的通道，因此，这一联合也可以理解为纵向联合。
2）全球化战略
（1）内容全球化
全球化的思路在美国在线--时代华纳的经营发展中最初表现为媒介传播内容的全球化。典型代表是《时代》、《财富》等杂志以及有线新闻网CNN。
（2）市场全球化
市场全球化是美国在线--时代华纳全球化经营策略最集中的体现，因为市场全球化意味着财源的全球化，所以每个公司所采取的最直接的全球化策略中就是开辟和不断巩固世界各地的市场。
（3）机构全球化
美国在线--时代华纳的机构遍布世界各地。所涉及的杂志、有线电视业、电影业，唱片业等拥有的分支机构已达200多家，使其成功地将自身有限的资源在全球范围中进行了最优配置，进一步促使了自己的发展。
3）多媒体互动
杂志与其他媒介的互动、电影与其他媒介的互动、网络与其他媒介的互动，多个媒体间的互动正是资源共享的实现方式，也是美国在线--时代华纳经营过程中的一个重要策略。
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