一、房地产市场竞争阶段
房地产市场竞争的四个阶段：
1、成本竞争阶段
在这一阶段，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征——谁的项目成本（当然包括土地成本）低，谁就具有竞争优势。成本竞争也可以说是关系竞争。2003年国土资源部的“121号文件”宣告了这一阶段的基本终结。
2、性价比竞争阶段
“性价比”是一个简称，全称是“性能价格比”就是性能与价格的比较。用过去的说法是“一分钱一分货”。性价比用于产品宣传最早在IT领域，传染到房地产是近一两年的事儿。随着房地产市场的发展，2003年以来，部分在“均好性”上做的比较好的开发商纷纷喊出“性价比更优”（广告语）和“性价比最优”（口头语），而且大都取得了良好的销售业绩。于是，更多的开发商群起效之，昭示着房地产市场进入了性价比竞争阶段。
3、模式竞争阶段
房地产企业发展模式包括产品模式和管理模式。产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。如万达商业广场、奥林匹克花园、万科城市花园等。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的基础。所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。当前，处于“第一梯队”的开发商都基本确立了自己的产品模式，并在积极探索管理模式。可以预见，随着房地产市场的宏观调控，房地产企业的竞争格局将发生巨大的变化，“模式竞争”将是未来几年内房地产市场竞争的主要特点。
4、品牌竞争阶段
当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越高。届时，房地产市场进入品牌竞争阶段。香港房地产市场（由六大开发商垄断）就是佐证。
当然，因为各地发展的不均衡，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势是必然的。
二、房地产市场的竞争格局
房地产市场的宏观调控政策无疑会加快市场的“洗牌”进程。在新的市场政策下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：
1、部分中小企业被淘汰出具，房地产开发企业数量会减少
1996年房地产开发企业的数量比调控前减少了40%，从各个方面对房地产市场所采取的调控政策，特别是土地和房贷政策，可能将部分企业，特别是中小企业淘汰出局。从调控政策的力度、深度来看，被淘汰出局的企业的比例可能不低于三分之一。
2、市场集中度越来越高
随着部分中小企业被淘汰出局，加上消费者越来越倾向购买品牌开发商的物业，房地产市场小、散、乱的局面将逐步改变，品牌企业的市场份额将逐步提高。
3、 行业 利润率逐步下降
随着市场集中度的提高，品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展，追求企业的市场份额和 行业 地位，而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。宏观调控政策的后续效应和房地产市场竞争的激烈，使得 行业 的利润率下降。但是，房地产业的高投入、高风险行仍使得 行业 利润率高于社会平均利润率。
总之，房地产市场政策的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。
三、房地产企业竞争力 分析
1、房地产企业应注重综合竞争力
房地产的产品属性决定了房地产企业不像其它 行业 企业一样有“专利壁垒”，房地产企业不会有具有明显对比优势的核心竞争力，因此应更多地关注并提升企业的综合竞争力。
2、房地产企业综合竞争力的构成
房地产企业的综合竞争力包括品牌形象力、制度有效力、战略执行力、研发创新力、资源整合力等。
1）品牌形象力
品牌形象力是房地产企业的最基本的竞争力，包括企业品牌力和产品品牌力。
企业品牌力主要包括认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业；同时，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产企业的竞争将越来越激烈，因此房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌，提升企业的品牌形象力。
产品品牌力是指产品模式的竞争力，包括产品模式的市场预测力和市场竞争力，体现在价格上，就是产品品牌的附加值。 研究 并确立企业的产品模式是提升产品品牌力的基础。
2）制度有效力
房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作流程管理制度、规章等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理规章，可以形成文件的有100-150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部（项目公司）内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。
一个企业的成功往往是制度的成功。如民营企业比传统的国有企业更具竞争力，二元结构、三元结构的股份制民营企业比一元结构的民营企业更具竞争力，具有完善的法人治理结构的股份制企业比“换汤不换药”的“股份制”企业更具竞争力，职能设计合理、职责清晰、工作接口关系明确的组织机构设计比经常推诿、扯皮、内耗的企业更具竞争力，有健全的管理制度且制度适宜的企业比虽然建立了一堆制度（如管理制度汇编、ISO9000质量管理体系文件）、但制度不适宜、执行不力的企业更具竞争力。
房地产企业要提升竞争力，必须建立一套全面、适宜的管理制度，并确保各项制度的有效施行。
3）战略执行力
与计划的作用一样（制定计划的原因是因为有“变化”，制定计划的目的是应对变化），制定企业发展 规划 的目的也是为了应对企业各种权变因素的变化。在企业发展环境发生重大变化的时候（如市场政策的变化），越应该加强对企业发展战略的 研究 ，调整或重新制定切实可行的企业发展战略 规划 。
企业发展战略 研究 包括：（1）发展环境 研究 ，（2）企业特点、优势、劣势 研究 ，（3）竞争对手 研究 ，（4）发展资源 研究 ，（5）战略选择，（6）战略 规划 。
发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工所知晓，以提高员工的认同度，进而提高企业的凝聚力和战略执行力。
4）研发创新力
研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产品方面，企业通过系统地 研究 房地产的产品形态， 研究 消费者的消费心理和购买行为， 研究 建筑的外观设计（色彩、造型等）、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优势。
5）资源整合力
资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。
房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者（包括股东）资源、供方资源和客户资源等六个方面。其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企业的供方有二十类左右。
房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。要提升竞争力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链——在每一个环节都要有1-3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。
3、综合竞争力的数学模型
房地产企业的综合竞争力用数学模型表示如下：
F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+ knfn
其中，k是指各竞争力（分力）在企业各阶段的权重，f是各竞争力（分力）的相对值。运用这一模型可以测算出企业的相对综合竞争力及比较优势。
4、提升竞争力的具体措施
在当前的市场态势下，因为消费预期的影响，交易量在未来半年内的阶段性减少是必然的。在这段时间内，房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整，如重新 研究 、制定年度计划和目标，建立、健全管理制度等。建议采取的具体措施有：
1） 研究 制定企业发展战略 规划
房地产市场环境的变化要求企业必须重新制定或调整原来的企业发展战略 规划 。在新的市场政策下，房地产企业一定要由原来的机会导向、关系导向和银行导向转变为政策导向、市场导向和战略导向。
2）调整组织机构设计
房地产市场政策的变化已经导致房地产投资开发模式的变化，投资开发模式的变化意味着企业必须对各职位、部门、项目部等重新进行职能设计（因为开发流程的变化导致工作流程发生了变化）、重新进行职责分工，重新界定工作接口关系。利用市场调整期对组织机构进行适宜的调整极为必要，也是较容易做好的。
3）建立、健全管理制度
房地产企业建立体系化的管理制度的一般程序是：
（1）对现行的“管理制度汇编”及散乱的“管理办法”等进行梳理，并逐一地评审各项规章制度的适宜性和有效性， 分析 执行不力的原因。
（2）分类列出缺失的和需要改进的制度，如分为行政管理类、法律事务类、人力资源类、财务管理类、招标采购类、工程管理类、营销策划类、客户服务类等。
（3）决定是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构
一般来说，企业自行编制的制度的局限性较大，表现在几个方面：A、在起草制度时“心态”不正常，或者过于严厉（总经理亲自起草时往往如此），或者过于简单、应付（指定某人起草时，为了“及时”完成或担心“得罪人”）。B、起草制度的主体不合适。许多企业的制度由制度的主控部门或主控人来起草，如车辆管理制度由车辆管理员起草、报销管理制度由出纳起草，起草人在起草制度的过程中往往不顾及其它部门或人员的执行而过多地考虑到自己如何管理、如何回避责任，从而导致执行效果差。C、颁布制度前不经过全面、认真的评审，往往是在未取得高度认同的情况下而强制颁布、实行。
D、制度的预防性差。制度的目的不仅是“纠正”，更是为了“预防”（预防将来发生的可能做出损失的情形）。专业的管理咨询机构，特别是有着丰富的 行业 企业咨询经验的机构能够规避以上问题，在广度、高度、深度、精度上可以比企业做得更好，也可以减少不要的损失和内部冲突。
（4）成立工作小组
无论是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构，企业都应成立一个临时的工作小组，以确保工作质量。
4）加强学习培训工作
有些企业提出了“建立学习型组织”的理念，但往往仅是口头上，而缺少具体的行动。建议业界企业利用这段时间，制定各级人员的培训计划并切实执行。培训不仅可以增强企业的凝聚力，提高员工的业务能力，还可以为今后的工作做好智力储备。
针对房地产市场所采取的宏观调控政策及时的，也是必要的，相信也是有效的。房地产企业应顺应市场政策的变化，变心动为行动，变冲动为行动，采取切实可行的具体措施为，行企业的持续健康发展打下坚定的基础。
四、中小房地产企业的竞争方法
面对如此激烈的市场竞争，中小房地产开发企业要想在其中取得优势，就需要有自己的竞争战略。著名的波特“五力模型”理论认为： 行业 现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。并指出，公司战略的核心应在于选择正确的 行业 ，以及 行业 中最具有吸收力的竞争位置。中小房地产开发企业可借鉴波特的竞争理论，并结合自身的资源和技能，来选取和运用适合企业自身情况的竞争战略。具体讲，企业可以采取的竞争战略有：
1、精品战略
产品附加值决定企业利润。中国的房地产市场在经过政策的洗礼后，房地产开发的各项成本，尤其是土地成本飙升。地产在政府和市场的双重博弈中已经毫无利润可言，所有的利润只能从房产市场中来挖掘。中小房地产开发企业只能通过实施“精品”战略来提升企业的竞争能力，提高产品的附加值赚取更多的利润。
“精品”是硬件和软件的结合体。作为房地产精品来说，硬件就是指市场定位、 规划 设计、建筑外观、产品质量等生产过程的一系列要素。而软件就是房地产企业所推崇的产品文化、居住文化、企业文化等。在市场竞争白热化阶段，每个开发商面临的困惑就是如何说服消费者在众多选择的诱惑下，最后选择自己的产品。在历经拼价格、斗户型设计、比小区环境这些低层次的竞争之后，设计理念创新、生活方式引领、服务内涵挖掘将使产品更赋予个性化色彩，成为市场瞩目的精品。
2、成本领先战略
成本领先战略要求中小房地产开发企业在保证产品质量的前提下，采用有效管理措施和生产方式尽量降低成本。比如在土地取得时尽量采用联合开发的形式；项目实施过程中控制好硬件成本和人员支出费用；相对减少树立品牌的巨额广告费用等。在当前房地产市场价格一路飙升的情况下，中小房地产开发企业如果能降低生产成本，取得价格优势，其市场销售前景将会非常乐观，企业也因此扩大了生存空间。例如，在一些大型房地产开发公司把开发目标瞄准高档商品房、写字楼、商场、娱乐性房地产时，中小房地产开发公司可以集中精力开发利润率相对较低的普通商品住宅、经济适用房等项目，通过成本领先和价格优势挖掘出强大的顾客市场。
3、弥隙市场战略
日本经济学家长岛总一郎提出了“弥隙战略”理论，他认为市场经济中永远存在着市场的盲点，中小企业生产经营活动应该围绕着寻找和填补市场空隙而展开，并以新产品开发作为弥隙市场战略的核心。中小房地产开发企业实施弥隙市场战略应注意以下几点：第一，要更加注重市场调研，善于挖掘市场空隙。中小房地产开发企业要想在市场竞争中求生存、求发展，在受到自身经济和生产条件限制的情况下，只有通过加强市场调研，挖掘、发现、把握市场“盲点”，开发适合消费者需求不断变化的新产品，主动占领对大企业来说生产价值不大且规模较小的产品市场。第二，采取分层竞争的策略，拓展专业市场。中小房地产开发公司由于无法与大型房地产开发集团进行实力竞争，所以要避开主要的竞争层面，把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，力争成为这一类细分市场中的强者，从而形成自己的经营特色，立足于一个小市场或专业市场，满足特定的购房群。
4、集群组织战略
我国产业分工的不断深化也使中小房地产开发企业不再受制于规模经济，使其可以透过“地区规模经济”取代企业内部的规模经济，所以中小房地产开发公司可以通过内部分工外部化，大量地聚集在某一地区，在某一开发项目的整个链条上进行分工，形成企业集群组织。另外也可以与大型房地产集团公司建立分工协作的经济网络关系，充分享有大公司的信息等资源，实现资源的有效合理配置，并形成中小公司与大公司之间的互补、互利关系，使中小房地产开发企业提升自身实力，增强市场竞争力。
5、联盟战略
不断扩大企业规模，提高经济效益，是中小房地产开发企业发展的目标之一，而战略联盟是实现这个目标的有效手段，也是现代企业提升竞争力的重要手段之一。企业战略联盟是以共同占领市场、合作开发技术等为目标所建立的组织，不同的中小房地产开发企业可通过形成战略联盟来弥补企业规模、资源数量方面的劣势；同时，企业各自发挥不同的长处，在科研、生产和市场开拓等方面加强协调，开展合作，通过优势互补增强联盟的整体竞争能力，进而共同发展壮大。中小企业的联盟方式一般有两类，一是松散型的联盟，企业之间仅限于生产协作或专业化分工，没有资金和技术等的往来，企业之间约束力不强。二是紧密型的联盟，企业之间除了生产协作外，还进行资金、技术和销售等方面的联合，参加联合的企业在市场上共命运同呼吸。对中小房地产开发企业来说，他们可以互相联盟，也可以与大企业集团联盟，如承揽大企业集团的外包业务，包括技术开发、市场营销、售后服务、原材料物资的运输等业务，也即超越其自身的价值链，进入供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势。中小房地产开发企业通过与大企业集团联盟，可以增强联盟企业的知名度和信誉水平，也能够分享集团采购的成本优势。总的来说，战略联盟有利于防止过度的低水平市场竞争，降低经营风险，是在我国加入WTO后，提高企业核心竞争力应对外来大企业集团竞争的有效手段，有利于国内中小房地产开发企业的长期发展。
免责申明：本文仅为中经纵横 市场 研究 观点，不代表其他任何投资依据或执行标准等相关行为。如有其他问题，敬请来电垂询：4008099707。特此说明。
