第一节 房地产市场竞争层次体系探讨
一、产品式样竞争
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和有针对性的参量上，对于小户型洋房市场来说，甲开发商和乙开发商以及丙开发商或者甲开发商自身的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套等要素，以东莞南城市场为例，如汇景上层和城市假日3主打产品的错复式（绝版），时尚岛向客户诉求的是地段、配套及升值前景，第一国际诉求的中央商务区及配套，城南尚品向客户诉求的是实惠（物超所值、高性价比），等等凡此种种不一而足；竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，对于房屋这种特殊的商品而言，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷了，如地段和产品没有什么亮点的带近1800元精装修的名门公寓已经把价格降到7700，而名门世家则（带800元精装修）降到6300-6700元，即便如此还是未能打动观望的客户，而地段好配套好的时尚岛则在开盘当天即售出85%的产品，而价格还能保持在8500左右。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映 行业 中的动态竞争机制，显然是过于狭隘了。
二、产品大类竞争
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一组比较狭义的产品式样竞争者的总和。例如在洋房市场，参与竞争的不仅有多层产品、小高层产品、高层洋房，甚至还有花园洋房，从面积区间来看，竞争的不仅有90平米以下的小户型，也有140平米以上的大户型洋房，还有市场自住主流需求的120平米左右的中间户型，这些产品的竞争采用了不同的宣传手段或者改变了产品或服务的一些重要参数，比如在面对客户的投资选择时，如小户型可能主打其升值空间，能带来很好回报率的投资价值以及较低的前期投入，而也有的客户可能会选择大户型的洋房进行投资，这时考虑的应该大力宣传大户型投资的高回报率以及稳定性并尽力突出投资小户型的种种弊端等。在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产品的替代，直至弱势产品走向衰退。随着“第二套”新政的实行，小户型投资市场逐步被以自住为主要需求的市场所取代，而受政策影响非常有限的豪宅投资则可能成为市场的一种较好的选择。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为 行业 内竞争。产品大类竞争虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
三、产品使用价值竞争
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它 行业 企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同一 行业 内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性 行业 之间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。如满足客户对住房的舒适性要求，可以是别墅，也可以是类别墅，甚至还可以是非常高档的大平面洋房等来达到目的。从广义上来说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模糊，很难细化到功能上，很明显用户型的优劣、环境的好坏、配套的齐全甚至物业管理等传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。有的客户偏爱有天有地的别墅，有的客户则更喜欢有社区氛围的大平面高层洋房。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系，“香蜜湖1号”会让人想到资源稀缺的豪宅，“国际公馆”则会让人想到豪华的洋房，而“蚂蚁工房”则会让人联想到较小空间精致的小户型。
同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
四、基于消费观念和文化导向的竞争
给予客户预算的竞争属于比较宽泛的层面，因为任何客户的消费预算都是有限的，当其决定买房后，就可能会削减其它方面的开支，反之则可能会减少在购房方面的预算或者甚至考虑购买其它的奢侈品。处于这个阶段的产品竞争很大程度上取决于 行业 的发展程度，比如当房地产市场火爆的时候，投资房产升值空间大，逐利因素导致人们纷纷投资于房产，这个时候用不着太大的精力去引导人们的消费，当市场不景气的时候或者在人们预期房产价值上涨空间不大甚至下跌的阶段，加强对投资房产增值保值的种种利好自然显得很有必要，这个时候与房地产开发商竞争的已经不仅仅是 行业 内的直接竞争对手（这个时候客户就会在投资不动产还是股票、基金甚至黄金等等进行权衡利弊的考虑），在客户对整个房地产 行业 失去信心的时候仅仅宣传自家房子的种种优势已然不足以打动客户。这个时候房地产开发商面对的竞争就属于争夺客户预算的层次了。在这个阶段对客户的消费观念和文化导向进行必要的引导显得特别重要，因而这个层面的竞争又可以称为基于客户消费观念和文化导向的竞争。
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型 行业 会变得越来越注重功能；情感导向型 行业 会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第二节 信息化与房地产企业核心竞争力
一、房地产 行业 洗牌状况
我国房地产业经过十余年的发展，从无到有、由小到大，现已成为国民经济的支柱产业之一。从2003年下半年起，我国房地产经历了一系列宏观调控政策的洗礼。继2003年的“土地风暴”之后，进入2004年，政府出台了一系列以“管严土地，看紧信贷”为主的宏观调控措施。
资金方面，相继出台了提高存款准备金率、存贷款利率和项目资本金比例的政策，并对房地产信托业务的经营规则、监督管理、风险控制、处罚等方面作出了详尽的规定。紧缩性的信贷政策使得房地产企业必须改变在资金上过度依赖银行的做法，拓宽融资渠道。同时，那种以少量资本撬动项目的投机开发商已经逐渐失去其生存空间。
土地市场逐走向规范化，土地增量控制更加严格，建设项目用地的预审将进一步加强，市场趋向透明。这意味着以往单纯依靠关系拿到好地就能赚大钱的日子已经一去不复返了，房地产 行业 的市场竞争将更加激烈。房地产 行业 洗牌的关口已经到来。
二、新形势下房地产业的核心竞争优势
在新的政策和市场环境下，所有房地产企业都必须思索，面临更加激烈的 行业 竞争环境，自身的核心竞争优势应当在哪里？
1、决策 规划
一方面，房地产企业的运作房地产企业的运作公司能否更好的平衡发展与规避风险的关系、融资和回报的关系、土地储备与开发速度的关系以及合作和竞争的关系等；
另一方面，房地产是典型项目主导型的 行业 ，其产业链很长，每个项目都包括前期策划 分析 、征地、拆迁、 规划 、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业管理。无论是房地产企业整体还是项目的运作，决策 规划 都是其首要也是最核心的竞争力。
2、融资能力
资金作为房地产企业生存的第一要素，过去只要依赖于银行贷款。然而，自2004年银行信贷门槛的提高使得紧缩使得高度依赖银行的开发商颇感吃紧，在这种情况下，寻求多元化的融资渠道、有效融资已经成为房地产企业的一种核心竞争力。
3、品牌塑造
品牌是房地产企业的重要核心竞争力，品牌是质量和服务的保证。随着房地产营销领域概念炒作的风潮逐渐退去，品牌竞争回归理性，并成为越来越多的房地产企业着力打造的核心竞争优势。品牌和整体运作能力也在很大程度上影响者房地产企业的融资能力。
三、房地产企业信息化的主要内容
随着信息技术的进步和推广，越来越多的房地产企业认识到，信息化决不仅仅是一种时髦的举动，而成为了打造企业核心竞争力的重要手段。房地产企业的信息化应当围绕增强核心竞争力，从以下方面展开：
1、建设商业智能，提供决策支持
地产 行业 的决策与信贷和土地等国家宏观政策、金融市场信息、供应商信息等多方面大量信息的支持，传统的信息收集渠道主要是政府相关部门的发布的信息、报刊、广播电视等等，信息收集困难、时效性难以保证、通常也没有经过有效的处理，决策者难以据以作出有效的决策。房地产商业智能的建设，利用信息技术协助进行相关信息的搜集，并对所收集信息进行 分析 处理，以支持企业决策的科学、准确和快速。
2、服务核心业务，提高整体实力
1）工程项目管理信息化
对房地产项目进度的计划、跟踪和控制。对计划的执行情况直接关系着项目的工期、成本和质量通过信息系统采集项目进度信息，对比 分析 计划的执行情况，对出现的偏差予以纠正，以实现对进度的控制。
对工程项目的成本管理。系统的实施可减少资料编制的工作量，积累项目过程数据，建立以成本管理为核心的集成化项目管理体系，促进企业从粗放式管理转变为集约化管理。对成本计划编制、 分析 、统计、监控，检查人、财、物等各种资源的使用情况，通过对上述要素的集成管理和与各相关方面的有效沟通和协调，达到降低成本的目标。
2）营销信息化
房地产企业通过电子商务平台的支持，改变了传统的交互方式，缩短了从生产到销售之间的信息交互距离。一方面，与建材、建筑、物业等企业直接开展业务，减少了中间环节，扩大了合作企业选择的范围，降低了成本；另一方面，拓展了销售渠道，购房者通过网络可以查询楼盘信息、楼盘展示、付款条件等，另外可以通过系统完成购房流程及相关事务的办理。
有效支持对房地产产品销售过程的管理。首先是对客户信息及楼盘、房间状态信息的记录、查询和更新，便于相关人员准确了解楼盘销售情况；销售团队的管理，如人员的协调、信息的共享、资源的分配，最终提高整个销售团队的业绩；竞争楼盘信息管理；项目信息的统计、报表的生成、管理和上报等等。
3）物业管理信息化
规范物业公司内部管理，提高效率，降低成本。信息系统的实施，大大降低了手工操作的工作量，提高了信息处理的准确率和效率，便于总公司对下属单位运营情况的实时了解；统一规范的流程设置，在保证业务规范运作的同时使得工作效率大大提高；系统支持下对流程的规范和优化有效降低管理成本，而系统支持下大量业务活动的统一集中运作，如集中采购、统一库存等，有效地降低了运营成本。
“智能化社区”作为一种重要的物业管理系统，通常包括物业管理和服务、生活服务、娱乐服务、智能家居等部分。物业管理和服务：安全防卫、公共设备管理、费用查询、费用支付、管理查询、服务查询、报修、投诉等。生活服务：家政服务、电子购物、社区医疗、教育信息、以及相关服务等。娱乐服务：IP电话、视频电话、游戏、影视、音乐、移动应用等娱乐方面的服务。智能家居：内部网络、家电控制、家庭安防、网络和手机远程控制等。“智能化社区”已经成为物业公司提高服务质量和提升品牌形象的重要增值服务之一。
3、促进知识管理，强化协同创新
在房地产 行业 竞争日益激烈的今天，房地产企业的协同能力、创新能力已经成为其竞争优势的重要来源。房地产企业从 规划 阶段、工程实施、销售到物业管理，涉及楼盘及客户信息、合同、计划等等各种信息及知识，而企业在项目过程中形成的经验和方法更是一种重要的资源，对这些知识的管理，是提高房地产企业创新能力的一个重要源泉。
知识管理的一个重要理念就是在恰当的时间、通过恰当的方式，把合适的知识传递给正确的人。具体来说，房地产企业通过运用信息技术和管理的手段将人和知识紧密结合，并且创造知识共享的文化，加速员工学习和应用知识，并进一步提高其整体的创新能力。
四、房地产企业信息化 规划 中的变和不变
值得一提的是，由于房地产 行业 个性化、开放性和非标化的特点，在房地产企业信息化 规划 过程中如何保证其信息化建设的开放性与可控性是一个必须考虑的问题。
从信息化 规划 的过程来看，应当是一个滚动的过程，而不能期望通过一次 规划 受用终身。有效的信息化 规划 是企业信息化建设有序、可控地推进的保证，而持续滚动的 规划 ，则是为满足其开放性和可延展性的需求。其中，有几个原则是可以把握的：
1、阶段性的 规划 与定期滚动的计划相结合，保证 规划 和计划始终符合企业内外部环境的特点并有效指导信息化建设的实践，这是保证信息化建设的开放性和可控性的前提。
2、以有效的方法论为指导，保证IT战略与业务战略的有效融合
1）企业可以借助外部专业力量进行方法论的指导，同时也应当注重自身的积累，形成企业的方法论体系。
2）在IT管控方面加强需求管理的流程，及时将业务部门的信息化需求转化为IT建设的计划和行动。
3、系统的选型注意标准产品与定制开发相结合，同时与使用过程中的二次开发相结合，保证系统的持续拓展和完善。
4、建立统一的数据标准，提高数据质量，深化数据应用；完善标准规范的信息基础设施；建立统一的IT技术、产品和管理标准。这是保证信息化建设开放性与可控性的技术基础。
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