第一节 销售组织及结构调查 分析
一、主要销售模式 分析
风电发电设备企业一般采用定单式生产和销售的直销模式。由于风力发电机组产品不属于大众消费品，客户为取得风电项目建设资格的风力发电企业，客户针对性强，因此，风力发电机组销售一直采取直销方式，销售合同的签订分为大客户销售合同和特许权销售合同两种。
二、主要销售组织架构 分析
1、销售部
这是企业销售组织系统中最传统，最重要的部门，它有以下两大任务：1）实现产品的销售和货款的回收；2）对销售渠道及中间商进行恰当地管理与控制。
2、技术支持部
如果企业的产品结构复杂、技术含量较高，则应设立技术支持部。比如，精密仪器、计算机软件等高科技产品在售前要向顾客进行咨询，而空调、冰箱等家用电器在售后还应向顾客进行安装、维修的服务。因此，技术支持部主要从事以下两方面的工作：
1）售前咨询
只有对客户就产品的性能、特点、使用等作出必要地说明，才能让客户了解企业的产品，认识到本企业产品的优越特点，从而使客户产生购买的欲望。
2）售后服务：产品售出后，企业还应配套相应的服务，如产品的安装、调试、保养、维修等，以方便顾客，从而赢得客户的心。在民族工业中海尔、联想等集团公司的售后服务工作做得比较出色。
三、主要销售战略 规划 分析
1、企业在制定营销战略的过程中，首要明确营销战略的范畴，要体系化的思考营销战略牵涉到的方方面面。
2、制定营销战略必须采取从市场信息输入、战略 规划 、项目评估、落地实施这样的 规划 步骤，通过营销组织这条线来评估营销战略方向的正确性。
3、在公司总体战略 规划 指引之下，强调按照“客户满意”和“营销角色”（企业在消费者心目中的品牌形象）的营销宗旨和方针，从市场选择、市场竞争策略、管理及控制、激励机制进行战略性 规划 。
第二节 销售区域调查 分析
自1986年建设山东荣成第一个示范风电场至今，经过近23年的努力，风电场装机规模不断扩大。根据中国风能协会的统计数据，截止2008年底，全国累计安装风电机组11600多台，装机规模约1215.3万kW，装机增长率为106%。装机分布在24个省（市、自治区），比2008年增加了重庆、江西和云南三个省市。累计装机容量排名前五位的省依次是内蒙古、辽宁、河北、吉林和黑龙江。
第三节 品牌策略 分析
品牌战略决策有5种。即：产品线扩展策略、品牌延伸策略、多品牌策略、新品牌策略、合作品牌策略。
1、产品线扩展策略
产品线扩展指企业现有的产品线使用同一品牌，当增加该产品线的产品时，仍沿用原有的品牌。这种新产品往往都是现有产品的局部改进，如增加新的功能、包装、式样和风格等等。通常厂家会在这些商品的包装上标明不同的规格，不同的功能特色或不同的使用者。产品线扩展的原因是多方面的，如可以充分利用过剩的生产能力；满足新的消费者的需要；率先成为产品线全满的公司以填补市场的空隙，与竞争者推出的新产品竞争或为了得到更多的货架位置。产品线扩展的利益有：扩展产品的存活率高于新产品，而通常新产品的失败率在80%到90%之间；满足不同细分市场的需求；完整的产品线可以防御竞争者的袭击。产品线扩展的不利有：它可能使品牌名称丧失它特定的意义。随着产品线的不断加长，会淡化品牌原有的个性和形象，增加消费者认识和选择的难度；有时因为原来的品牌过于强大，致使产品线扩展造成混乱，加上销售数量不足，难以冲抵它们的开发和促销成本；如果消费者未能在心目中区别出各种产品时，会造成同一种产品线中新老产品自相残杀的局面。
2、多品牌策略
在相同产品类别中引进多个品牌的策略称为多品牌策略。证券投资者往往同时投资多种股票，一个投资者所持有的所有股票集合就是所谓证券组合（portfolio），为了减少风险增加赢利机会，投资者必须不断优化股票组合。同样，一个企业建立品牌组合，实施多品牌战略，往往也是基于同样的考虑，并且这种品牌组合的各个品牌形象相互之间是既有差别又有联系的，不是大杂烩，组合的概念蕴含着整体大于个别的意义。
（1）培植市场的需要。没有哪一个品牌单独可以培植一个市场。尽管某一品牌起初一枝独秀，但一旦等它辛辛苦苦开垦出一片肥沃的市场，其他人就会蜂拥而至。众多市场竞争者共同开垦一个市场，有助于该市场的快速发育与成熟。当市场分化开始出现时，众多市场贡献者的广告战往往不可避免，其效果却进一步强化了该产品门类的共同优势。有的市场开始时生气勃勃，最后却没有形成气候，其原因之一在于参与者寥寥。一个批发市场如果只有两三间小店，冷冷清清，该市场就不是什么市场了。多个品牌一同出现是支持一个整体性市场所绝对必需的。
（2）多个品牌使企业有机会最大限度地覆盖市场。没有哪一个品牌能单枪匹马地占领一个市场。随着市场的成熟，消费者的需要逐渐细分化，一个品牌不可能保持其基本意义不变而同时满足几个目标。这就是为什么有的企业要创造数个品牌以对应不同的市场细分的初衷。另一方面，近年来西方零售商自我品牌的崛起向制造商发出了有力的挑战，动摇着制造商在树立和保持品牌优势上的主动和统治地位。多品牌战略有助于制造商遏制中间商和零售商控制某个品牌进而左右自己的能力。
多品牌提供了一种灵活性，有助于限制竞争者的扩展机会，使得竞争者感到在每一个细分市场的现有品牌都是进入的障碍。在价格大战中捍卫主要品牌时，多品牌是不可或缺的。把那些次要品牌作为小股部队，给发动价格战的竞争者以迅速的侧翼打击，有助于使挑衅者首尾难顾。与此同时，核心品牌的领导地位则可毫发无损。领先品牌肩负着保证整个产品门类的赢利能力的重任，其地位必须得到捍卫；否则，一旦它的魅力下降，产品的单位利润就难以复升，最后该品牌将遭到零售商的拒绝。
（3）突出和保护核心品牌。当需要保护核心品牌的形象时，多品牌的存在更显得意义重大，核心品牌在没有把握的革新中不能盲目冒风险。在西方，零售系统对品牌多样化的兴趣浓厚，制造商运用多品牌策略提高整体市场份额，以此增加自己与零售商较量的砝码。
所以，多品牌策略有助于企业培植、覆盖市场，降低营销成本，限制竞争对手和有力地回应零售商的挑战。
多品牌策略虽然有着很多优越性，但同时也存在诸多局限性。
（1）随着新品牌的引入，其净市场贡献率将成一种边际递减的趋势。经济学中的边际效用理论告诉我们，随着消费者对一种商品消费的增加，该商品的边际效用呈递减的趋势。同样，对于一个企业来说，随着品牌的增加，新品牌对企业的边际市场贡献率也将呈递减的趋势。这一方面是由于企业的内部资源有限，支持一个新的品牌有时需要缩减原有品牌的预算费用；另一方面，企业在市场上创立新品牌会由于竞争者的反抗而达不到理想的效果，他们会针对企业的新品牌推出类似的竞争品牌，或加大对现有品牌的营销力度。此外，另一个重要的原因是，随着企业在同一产品线上品牌的增多，各品牌之间不可避免地会侵蚀对方的市场。在总市场难以骤然扩张时，很难想象新品牌所吸引的消费者全部都是竞争对手的顾客，或是从未使用过该产品的人，特别是当产品差异化较小，或是同一产品线上不同品牌定位差别不甚显著时，这种品牌间相互蚕食的现象尤为显著。
（2）品牌推广成本较大。企业实施多品牌策略，就意味着不能将有限的资源分配给获利能力强的少数品牌，各个品牌都需要一个长期、巨额的宣传预算。对有些企业来说，这是可望而不可及的。
3、新品牌策略
为新产品设计新品牌的策略称为新品牌策略。当企业在新产品类别中推出一个产品时，它可能发现原有的品牌名不适合于它，或是对新产品来说有更好更合适的品牌名称，企业需要设计新品牌。
4、合作品牌策略
合作品牌（也称为双重品牌）是两个或更多的品牌在一个产品上联合起来。每个品牌都期望另一个品牌能强化整体的形象或购买意愿。
第四节 产品投资机会
受2006年1月生效的《可再生能源法》的推动，我国风能市场迎来快速发展的高峰。新法案规定风能装备的70%必须是本地化生产的。中国是仅次于美国的用电大国，是世界上能源需求增长最快的国家。
为了减少对煤和石油的依赖，减少火力发电引起的环境问题，中国制定了可再生能源法，规定到2010年至少5%的电力由可再生能源产生，到2020年至少为10%。中国拥有很大国土面积、很长海岸线，风能资源丰富，陆上可开发风能资源具有253GW发电潜力，海上的风能资源更具有750GW的发电能力。在上述有利形势下，中国风力发电有着巨大的发展空间。预期风电容量从2004年到2010年的年增率为39%，从2010年到2020年的年增率为20%。未来风电发电设备的投资机会广阔。
第五节 产品投资风险
1、政策风险
我国政府目前对于风电发电设备 行业 发不了一系列的鼓励政策，但新政策发展导向将提倡技能、减排政策，限制产能落后、资源占用严重的企业，对于很多中小型企业也起到了限制作用。
2、技术风险
我国的风电发电设备近两年虽然有了长足的进步，但由于国外企业从业时间较长，单从技术角度来定论就较优于国内大部分同行，而我国的风电发电设备技术含量普遍较低，面对市场竞争日益的激烈，公司面临着一定的技术风险。
3、市场风险
由于风电发电设备 行业 具有较好的发展前景，很多企业纷纷将眼光放在了这块市场蛋糕上，未来投资风电发电设备产业的企业必将逐渐增多，争夺目前市场份额的竞争也将越演越烈；这里还没有 分析 国际上同业的产能增长带来的竞争压力。随着 行业 内其它公司风电发电设备项目的投产、供给的增加，长期看来供需必将趋于平衡，而供给的增大可能会伴随价格的下跌。
4、财务风险
制度及财务人员岗位责任制。这些制度的建立是公司财务内部控制的有力保障。但财务管理制度和财务人员岗位责任制需要不断完善和发展，需要不断落实，检查和监督，也存在公司有关人员在执行有关规章制度时由于未能正确理解，把握和执行相关规定而导致财务管理制度不能有效贯彻的可能，因此公司面临财务内部控制风险。
5、经营管理风险
随着国内产品生产规模的迅速扩大，对公司生产组织、内部管理、研发力量、技术支持、售后服务都提出了较高的要求，需要更多的中高级人才以满足公司快速发展的要求。因此，如果不能持续引进高级人才，势必对公司的持续发展产生不利影响。
第六节 产品投资收益预测
1、市场容量。
按国家的 规划 ，到2010年我国风电装机容量可达800万千瓦；按我们的保守预测，2010年装机容量可达1000-1200万千瓦；乐观预测可超过1200-1500万千瓦。国产(民族品牌)风电设备份额有望稳步提高，2007、2008年约占50%。预计未来两年间，市场进入爆发式成长阶段，国产设备的新增装机容量年增长速度为60-70%左右。2006年国产风电设备的总产值约30亿元，销售额约24亿元；预计2008年销售额有望达到60亿元以上，年复合增长率60%左右。考虑到单位装机容量售价的下滑，2009年、2010年市场步入成熟阶段，年度平均增长率会下滑至15-25%左右。
2、向整机厂家演进的路线图。
国内风电整机厂商从“血统”上看，主要有以下三种：A、传统的电站设备及重型设备厂商；B、零部件厂商(叶片、电机、齿轮箱等)；C、风电场投资商的关联企业。但技术均主要由国外引进。吸引众厂商进入的主要原因是，市场容量较大且增长迅速、国内的优势厂商数量还很少、销售净利率相对较高(约10%上下)。
3、整机厂家的竞争要点。
我们预计，未来两三年间，能在竞争中居于领先地位的国内民族厂商主要有以下特点：A、先发优势，进入风电设备市场的时间较早(2003-2006年)，已有成熟商用的案例，已能量产；B、具备技术、装备、人才、零部件配套等方面的优势；C、客户资源优势(体现在地域优势、关联方采购优势等)。目前来看，客户资源优势的重要性在提升之中。
预计未来3年间，风电设备制造业的整体盈利前景较为乐观，销售利润率较为稳定，销售收入高速增长。随着掌握风电整机技术(基本上都是从国外引进)的厂商数量较快地增加，现有领先制造商(如，新疆金风)的销售额增长速度会落后于 行业 增速，市占率逐步下跌。新疆金风采用的是纺锤型、网络化外包的生产模式，即：自己进行总体设计，然后委托国内其他厂家生产各部分零件，最后进行产品总装。这种生产模式导致资产轻型化，对毛利率有抑制作用，却对净资产收益率有放大的作用。据该公司高层介绍，2004年金风的净资产收益率达到了70%；04年的销售净利率约为10%左右。其它国产整机厂基本上还没有正式开始大规模供货满一个会计年度。目前，估计风电整机、叶片优势厂商的销售净利润率能有8-15%。
第七节 产品投资热点及未来投资方向
更大容量、新型结构和材料、海上风机。近二十年来，国际上大型风电技术日趋成熟。在不断降低风力发电成本和扩大可经济利用的风力资源量的目标驱动下，国际上的风电机组不断向如下方向发展：更大的单机容量，目前国际上主流的风电机组已达到2-3MW，新型机组结构和材料，最新主流技术为变桨变速恒频和无齿轮箱直驱技术，海上专用风电机组。目前，MW级以下机组中仍被广泛采用失速调节方式，但是MW级以上的新机组普遍采用了变桨变速恒频的先进技术。近几年，直接驱动技术发展迅速，这种技术避免了齿轮箱这一传动环节和部件，使机组的可靠性和效率更高，发展前景良好。目前，国际上大规模安装的2.5-3.5MW机组普遍采用轻质高性能的玻璃纤维叶片，但更大的5-10MW叶片则开始尝试引用碳纤维材料。
值得注意的是，即使存在主流风机电机容量不断扩大、向10MW级巨型海上风电机组发展的趋势，欧美风电产业认为2-3MMW级以下单机容量的机组仍将长期存在，也就是说，系列化多种容量机型将并存以满足各类细分风电市场。
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