上世纪80年代末期，宝洁进入中国市场，凭借其强劲的大众传播优势，迅速统一了中国洗发水市场。飘柔、海飞丝、潘婷三大品牌占据了洗发水市场一半以上的市场份额，高峰时达70%。在宝洁等国际品牌的压力下，国产品牌要么折戟沉沙，风光不再，要么退避三舍，躲进低端市场苟延残喘。这种态势一直持续到90年代中期，来自西南重地的合资企业重庆奥妮的崛起，才拉开了国产品牌围剿宝洁的序幕。
第一节 重庆奥妮国货（植物）冲击
90年代中期，重庆奥妮吹响了“长城永不倒，国货当自强”的号角，凭借“植物一派”的诉求，别出心裁地对市场进行细分，把洗发水分为化学和植物两类，且一改过去走低价位的老路，将价位定在与宝洁同等水平上。发起了国产品牌的第一轮反攻。1997年，奥妮的销售收入达到了8个多亿。市场占有率达12.5%，仅次于飘柔。奥妮的成功是产品定位和细分市场的成功，其突破点和立足点的根基是中国人传统的中草药洗发文化，而广告只是这一传统文化的传播载体。在宝洁等洗发水品牌倡导的“柔顺”、“去屑”、“营养”叫卖声中，奥妮的“植物一派”点燃了消费者更新鲜的欲望。但奥妮的成功也使得奥妮的思维囿于独特的产品定位+广告传播这一模式中，奥妮并没有深入 研究 日新月异的 行业 背景和营销要素的变迁，在竞争策略上，仍然走同宝洁正面对攻的道路。尤其是在大众传播表现上的模仿和贴近，而忽视了渠道变革等因素对销售带来的深远影响。
众所周知，宝洁是长于大众传播策略的，这不仅表现在其大量的广告攻势，其传播的精准度才是其策略的核心优势，宝洁对消费者的公关活动中从不任意发挥和盲目地投入不相干的资源。而是精确地策划每一个事件并使其产生最大效果，在深挖品牌价值的同时与目标消费者的所需利益（品牌最基础的使用价值）相联系，避免了无的放矢。因此，宝洁的“海飞丝、飘柔美发亲善大行动”、“飘柔之星全国竞耀活动”、“潘婷超模俱乐部”等都是紧扣品牌的价值与消费者互动传播主题的。反观奥妮的耗资1800万元的“奥妮带你看瀑布“事件行销活动则过分强调了“品牌联想”，而偏离了品牌的使用价值，使得品牌价值显得空洞和虚幻。
奥妮失败的原因正是源于同宝洁盲目的“正面对攻”，如果对攻是建立在策略失误的基础上，则失败的效果被加倍放大。奥妮与一家国际4A公司的合作就加速了其衰退进程。奥妮在投入失控而伤了元气和渠道变革失利的双重夹击下，销售每况愈下，最终一蹶不振。
