第一节 供应链与供应链管理及其战略
供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等在供应商和顾客之间双向流动的实体(组织或个人)组成的集合。对这一定义进行深入 分析 ，确定供应链复杂性的三种水平：简单供应链、扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和(或)下游产品、服务、财务和(或)信息流动；扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与；复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此可定义为：供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。
第二节 供应链管理中供应商管理的优化策略
1、货源策略优劣势 分析
对于完全垄断市场，也就是纯粹卖方市场。采购商被迫无奈，只能采用惟一货源（Sole Supplier）策略。货源策略管理的重点是确保供应，整合采购需求，与供应商进行充分沟通并尝试签定长期合约，同时采购商必须应用全球采购模式寻找替代货源。实际上，随着产业竞争加剧与新厂商不断加入，完全垄断将会逐渐被寡头垄断竞争所替代。PC产业核心技术产品CPU供应商英特尔同样受到竞争对手AMD的竞争压力，微软在PC操作系统的霸主地位有朝一日也会有所动摇。对大部分采购商更有实际意义的是，当市场上出现新产品和新技术在没有被别的厂商快速复制或应用前，怎样从惟一货源获取及时供应和厂商技术支持变得更有现实意义，而不是价格，因为这种采购环境下价格制定权掌握在厂商手中。这一货源策略一般适用于专利产品、独家核心技术领域。
对于完全竞争市场，表现为买方市场，市场上有很多可供选择的货源，采购商货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应环境中找到优秀的供应商，并引入供应商竞争机制，不断优化供应商基准。采购商应积极发挥地位优势筹码，利用先“撒网”后“筛选”的货源开发策略，寻找到有强烈合作意愿并有竞争优势的厂商，最终通过招标与货比三家的方式选择合作伙伴，并建议同一产品的供应商最多不要超过三家，以避免把所有的“鸡蛋”都放在不同的“篮子”里，最后造成这些“鸡蛋”相对于每个“篮子”都分量不够，失去吸引力。
日本企业惯用的单一货源策略，对国内企业的采购有很大的启示作用。供应商群体的精简意义重大。早在上世纪80年代，国际上一些知名企业已经意识到供应商群体庞大带来的弊端，大刀阔斧进行供应商群体精简。施乐公司在20世纪80年代早期精简供应商达92%，供应商数目从原来的5000家减少到400家。克莱斯勒将供应商群体从20世纪80年代末的2500多家减少到300家核心企业。这些企业对供应商群体都进行了1000%数量级的缩减，这意味着即便是采购商保持以前的采购金额，分配给每一个供应商的“鸡蛋”数量将是以前的10倍左右。由于“鸡蛋”总数未变，只是“篮子”数量大幅减少，采购商与供应商的地位情势对比将发生变化，采购筹码将大大提升，有更多的时间和精力来管理和辅导其供应商，采购绩效必将大大改善。IBM通过50个供应商满足其85%的生产需要，这足以说明采购管理表现优秀的厂商在供应商群体的精简上所做的努力。国内企业通过供应商群体精简的货源策略可发挥的潜力巨大。
鉴于目前国内供应商的绩效表现与供应环境现状，第二货源是比较适宜采用的货源策略。这种方式既可以规避单一货源带来的供应风险，又可根据供应商的绩效表现合理分配订单比例。
为能寻找到市场上最具竞争力或最符合采购商要求的供应商，既往的货源开发模式必须进行调整。需要由被动的、接受式的货源开发模式转变为主动出击、扩大视野的货源开发模式。采购需要走出家门，在尽可能广阔的市场中搜寻符合企业要求的供应商。
2、采购和供应力量矩阵 分析
在供应商开发与管理的过程中，采购商制定的货源策略是否有效？必须对供求双方的力量对比有正确把握，所以在制定货源管理策略时，务必做好供应商与采购商力量矩阵 分析 。只有这样，才能制定出适宜的供应商管理货源管理策略。
当处在第一象限，供求双方势均力敌，相互依存度较高。SRM（供应商管理）侧重于追求双方合作，形成生命共同体，取得双赢。
当处在第二象限，采购处于优势地位，SRM侧重于采购如何利用自己的优势，选择优秀的供应商，并对其进行培育辅导，追求持续改善。
当处在第三象限，双方对彼此都无足轻重，关系不稳定极强，应采购灵活策略，甚至需要整合供应商，缩减供应商数量，实施集中采购，将其转化为对自己有利的第二象限。
当处在第四象限，形势对供应商更为有利，采购需要发挥其智慧，在情势不利的情况下扩大自己的筹码、处理好双方的关系。如果可能，尝试发展为情势相当的第二象限。
采取适宜的货源策略，需要采购商发挥智慧才能，做好分类管理，对症下药。国内企业通过采取合适的货源策略实现供应商资源整合的舞台很大，应用得当一定能大幅提升企业的采购绩效表现，从而提升企业的盈利表现。
第三节 企业组织结构演进与成本信息供需模式 分析
1、企业组织结构演进
在信息社会，原有的以控制、等级制和职能部门为主要特点的企业的组织结构已经不能满足新的结构设计要求。原有的结构在很大的程度上就是“官僚组织”，这种结构的形态特点就是一个高高的金字塔，尖而窄的顶端，复杂的中间层和广大的下层，在顶和底之间的为数众多的中间层是传统结构的突出特点。中间层的存在首先满足了对信息传递加工的要求，使从上输入的战略指令成为下层的具体目标，同时抽象、归纳收集的信息，为上层的决策提供支持，并通过控制下层的行为来保证任务的执行。在信息时代，企业的组织结构将向扁平化、柔性化、虚拟化、网络化趋势发展。
一是扁平化。组织结构扁平化就是要通过破除企业自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织。扁平化的组织结构由于中间层次少，上下信息传递快而准确，从而一方面能够保持决策与管理的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化作出较快的反应；另一方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更重要的是使中下层管理或业务人员在高层管理者可监控范围内具有较大的权限，有利于他们主动性和创造性的发挥。此外组织结构向扁平化趋势发展，也是企业组织实现柔性化、虚拟化的先决基础。
二是柔性化。柔性化是指组织具有参与国际竞争，对意外变化迅速适时地作出调整的能力。组织结构柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强组织对组织环境动态变化的适应能力，建立能适应企业内外部环境变化的柔性化组织结构是现代企业组织结构变革的又一趋势。柔性化组织的职权结构是集权与分权的有效结合。对企业影响相对较大的决策以及与企业整体战略息息相关的决策权力必须集中在高层管理小组，保持有效的控制；同时要保持一种宽松、少干预的管理方式，使组织保持一种有利于富有创造性思维的环境，赋予一线员工自主处理新的紧急情况的权利。柔性化的组织既要能够随时调整又要具有一定的稳定性。柔性化的典型组织形式是项目团队、临时团队和持续适应性调整的组织结构形式。
三是虚拟化。虚拟化和一体化(或内部化)是两个相反的过程。虚拟化是指利用市场的协调作用，而一体化是利用企业组织内部命令的协调方式。由于虚拟型组织具有组织的特定性、联能集合性、市场协调性、完全的信息共享性、核心能力组合性、无边界性等特点，因此，虚拟组织的类型，根据组织中企业的实力的差别可以分为三种：第一种是围绕着一个核心企业，也就是所谓的经纪人组织，建立起来的虚拟化网络。第二种是二个或多个实力相当的企业之间的，为达到某种目标而联合起来，建立的虚拟化网络，对这种大型跨国企业在国际间的合作，也就是跨国公司的战略同盟的形式；第三种就是多个小企业的联合，而这种小企业的联合不仅体现在通过纵向的合作完成生产上，也体现在处于同一生产阶段，即共同生产同一种零部件的小企业之间。
四是网络化。网状组织作为一种组织结构生存，离不开信息技术的发展，能符合社会未来发展的趋势以及企业发展的方向，其优点主要表现为：可以有效地处理多角化经营与专业化生产的矛盾；可以有效地提高企业的快速反应速度，以适应市场快速多变的需要；符合未来社会朝个性化、自由化方向发展的趋势。从组织形式的演变过程不难看出，管理学者和管理实践者对组织结构适应信息传递问题进行了不断的探索。组织形式的变化实质上就是为了降低信息处理的需要和增加信息处理的能力而相应变化的。
2、不同网状组织结构下成本信息供需模式比较人们一般所讨论的信息的传递模式有三个明显特点：一是将信息的传递方和接收方均放在市场上去考虑；二是所讨论的信息传递模式均以信息产业和信息传播为主；三是在信息传递和信息接收的关系上表现出明显的主动信息供给和被动信息接收的关系。而本文所 研究 的成本信息供需问题与上述一般信息的传递问题相比有两点区别：一是成本信息供需是属于企业内部的一种信息传递，其传递内容和模式不完全按照市场规律来运行；二是成本信息的供给方和需求方呈现出高度的互动关系。尽管如此，一般信息的 研究 成果对立足于企业内部非市场环境下成本信息供需模式的 研究 也有着非常大的借鉴意义。
由组织结构的演进过程可以看出，组织结构是一个动态的概念，随着经济社会的发展而发展，不同的社会经济环境下就会有不同的企业组织结构产生。适应社会发展的企业组织结构往往要比落后于社会发展的组织结构更为有效，这里的有效其中就包括在企业内部各种信息(包括成本信息)传递的有效。
在网络系统中，常见的结构有循环式、轮式、链式和全通道式结构。不同的成本信息传递方式下，组织特征会有很大区别。组织结构；链式，特别是轮式网络系统，则是比较集中的。企业在选择成本信息供需模式时应根据自身特点，做出最佳的选择。
3、基于供应链视角的网状组织结构成本信息供需模式 分析 与传统企业组织结构相比，网络化组织结构的优点表现在：以知识创新为基础，以信息共享为目标；开放、灵活、动态调适；消除等级；注重沟通。网络化组织通过网络技术的应用把不同的个人，部门和企业“整合”到网上，其之间的交流沟通既十分便捷，也极为重要。通过有效的沟通，可使不同成员共享知识经验和信息资源，也可加强成员之间的默契配合，消除误解，更好地完成组织确定的目标。供应链就是一种典型的网络状组织结构，随着供应链的不断发展和完善，供应链中的成本信息流模式也在不断的变化之中，经历了以下三个阶段：
一是链式信息传递。供应链由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户组成，这种链状物理结构使信息交换主要发生在相邻的节点上，即信息呈直链式传递。直链式的成本信息供需模式存在许多缺陷，主要表现为：信息滞后严重，各节点反应不同步，信息传递效率低；信息传递的准确性受影响，出现“牛鞭效应”(BlJII WhipEfect)；非相邻节点间的信息沟通难以进行，整体协调性差。
二是直链式跨级信息传递。“牛鞭效应”造成需求信息放大，导致供应链上游的生产商和供应商建立了大量不必要的生产能力和库存。为了克服这一缺陷，下游的零售企业将原来不公开的POS系统(零售商销售时点系统)单品管理数据提供给厂商和批发商，实现需求信息在供应链上共享。因而，供应链的成本信息供需模式相应也演变为跨级传递的模式。跨越式的信息传递虽然从某种程度上减小了牛鞭效应的影响，但其只改善需求信息的传递，仍无法摆脱直链信息流模式下的主要缺陷。
三是网状信息传递模式。日益激烈的市场竞争要求供应链上的每一节点具有灵活的反应性，为此，供应链中的节点不仅希望能够及时了解前后相邻节点的生产情况，还希望能够了解链中非相邻节点的生产情况。通信技术的快速发展，尤其是Intemet网络的普及和基于Internet电子商务技术的运用，使节点间可以方便地建立起信息通道。此时，供应链中的成本信息供需模式演变成一种网络状模式。这种网状模式克服了直链模式的缺点，每个结点都可以与其他节点直接地交换信息，这将使得传统的供应链管理思想发生全新的变化。但也引发了新的问题，每个节点要面对如此多的成本信息通道，信息处理成本明显增加。同时信息交流还是以两个节点为基本单位，整体协调性没有得到根本改善。
值的一提的是，供应链下的成本信息传递既可以看作是企业之间的一种信息传递，如专业化程度比较高，分工较为详细情况下企业之间协作时的成本信息传递，同时，也可以看作是一个企业集团内部各单位之间以及一般企业内部各部门或者各层次之间的成本信息传递。只要企业的组织结构呈网络状，在成本信息供求模式的确定上就可以得到借鉴。
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