第一节 2006-2010年铁合金企业的标竿管理
一、国内企业的经验借鉴
标杆(benchmarking)管理法起源于20世纪70年代末80年代初，其概念可概括为：不断寻找和 研究 同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、 分析 、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。这一方法目前已成为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、 研究 所管理、教育部门管理等各个方面均得到了广泛的应用，并正在不断拓宽新的应用领域。
标杆管理共通模型：
1、确定标杆学习主题。标杆学习的主题必须是对本企业生产经营或盈利有重大影响的因素，也即企业的关键成功因素（CriticalSuccessFactors）。通过剖析内部职能以及工作流程，发现企业相对薄弱的关键成功因素，这样有针对性地学习创新更为有效。企业在剖析自身的同时也可能发现相关内部性标杆。主题确定之后，要对其形成可予以测量的一系列衡量指标，这一指标化过程必须力求准确，这样，它与标杆才更接近“苹果与苹果”的精准比较。
2、组成标杆管理团队。确定了学习主题之后，就要组成相适应的标杆管理团队。基本的原则是必须要有在该主题领域内具有专业知识和技能的员工来参与，考虑团队成员专长技能的多元化和互补性。请标杆管理专家对企业员工进行培训，并重点培训标杆团队，使其了解管理流程，明确各自角色与责任。此外，团队成员还必须具备较高的学习热情，良好的沟通技巧和团队合作精神等。
3、选定标杆管理伙伴。此举也就是确定学习的标杆对象，标杆伙伴。在此之前，企业应首先明确自身的目标。是仅仅求得现有流程的改善，还是达到标杆伙伴的优秀典范，甚至是“超标”，达到世界级优秀。明确了目标之后，管理团队就要在相对应的范围内来选取标杆伙伴。标杆伙伴的选举一定要切合实际，与组织目标相对应，好高骛远或过于短视的行为都不可取。
4、收集并 分析 信息。首先是收集自身相关服务、流程的资讯，了解目前的工作方式，找出哪些需要改进，然后有针对性地收集标杆对象的相关信息。可以采用电话访谈，面谈/现场访谈，问卷调查等。信息收集是一个长期积累，不断跟踪情报信息源的过程。在相关信息收集完整以后，就要结合企业对内部状况的 分析 ，进行不同环节的对比 研究 ，找出两者间关键性的差异，并将重点放在造成差异的关键流程，挖掘标杆精华，以备自己学习提高。
5、采取变革行动。在信息对比 分析 的基础之上，企业要制定标杆管理行动计划，以具体指导变革行动。标杆管理是一个模仿学习创新的过程。标杆企业在模仿学习的基础之上，对学习到的最佳工作典范的标杆职能或流程，加以内化整合，并结合自身实际进行创造性变革，运用到本企业上来。这是一个学习、吸收、转化、创新并最终提高绩效的过程。
6、绩效评估与反馈。企业进行变革一段时间后，必须进行绩效评估，核对实际操作结果与计划的异同。这中间，具体的实践和计划可能出现离差，甚至剧烈变动。因而，计划也应在具体行动中加以改进、完善，以更好地指导变革行动。
二、国外企业的经验借鉴
根据西方发达国家的实施标杆管理的经验，实施标杆战略的过程可以概括为以下几点：
1、确定内容，选择标杆断断续续组织
1）明确瞄准的内容。明确本企业或本部门要提高什么，达到什么目的？要正确地把握影响企业成功的问题和症结所在，这些问题和症结便是瞄准的主要内容。
2）选择标杆组织（或部门）。“标杆”组织应当具有：一是卓越的业绩；二是被瞄准领域应与本部门有相似的特点。
选择的瞄准标杆也可以是组织内部的，即在组织内部的两个相似部门进行瞄准，即是说，标杆瞄准可以分为内部标杆瞄准和外部标杆瞄准。
内部标杆可以是员工、公共管理人员、职能部门，只要他们有成功的行为，就应该成为学习的典范。
每一个成功的组织或部门都有其成功的特性，都可以成为最佳的典范。外部标杆学习就是向竞争对手学习，即使没有也要树立一个假想“敌”。
2、确定绩效目标
1）收集资料和数据。资料和数据是开展标杆瞄准活动的基础，是瞄准内容的精确化和定量化。
2） 分析 差距。对收集的数据进行 分析 比较，即可找出本部门与标杆组织或部门在绩效水平上的差距，以及在管理措施和方法上的差异。
3）计划绩效目标。在 分析 差距的基础上，便可确立追赶的绩效目标，明确应该学习的标杆组织或部门的最佳实践。
3、实施与监督
1）将上述活动中取得的各项进展向全体员工反复交流，征询意见，并将标杆瞄准所要达到的目标前景告诉员工。
2）根据全体员工的建议，修正拟定的绩效目标，改进计划方案。
制定具体的行动方案，包括计划、安排实施的办法和技术以及阶段性的绩效评估等。
3）标杆管理工作应有专门的人员负责，必要时可聘用标杆管理方面的专家进行指导。
第二节 2006-2010年铁合金企业的资本运作模式
一、企业的兼并及收购建议
企业兼并和收购的区别在于兼并和收购过程中财务处理的设计，是非常技术性。兼并是指两个或更多的公司根据双方或多方的利益组成一个新的公司。收购是指一个公司通过部分或全部购买另一家公司而成为一个控股公司，收购公司要承接被收购公司全部或相关部分的债权和债务。而一个公司只出售部分资产给另外一个公司，则叫部分出售（divestiture）。
1、兼并重组策略
1）对兼并重组动机的审查。作为兼并方，除对被兼并方的财务报表进行严格审查外，必须对账外的法律责任进行审查。如被兼并方对外提供的担保；被兼并方承诺的质量保证和返还义务等。作为被购并方，不能仅凭购并方开出的条件如何而放弃对其购并动机和购并方实力的审查。在对购并方进行全面审查时，重点审查购并动机、企业资格、企业实力、财务情况、管理水平。购并动机审查应深入考察购并企业进行兼并的深层原因， 分析 能否达到理想的“双赢”的效果，坚决杜绝“杀鸡取卵”式的购并。在对购并方企业资格、企业实力和财务情况进行审查时，一定要派人实地考查，审查企业的财务报表、账簿和凭证，根据实地考查情况来选择购并方，因为，在目前企业财务管理并不规范、不透明的情况下，对外的报表可能与企业实际情况有较大差异，个别企业一夜之间倒下的情况也时有发生。在审查购并方的管理水平时，除考察购并方的实际管理水平外，还应考察能够向被购并的企业提供高层管理人员。另外，收购必须以现金方式，政府监督其不能抽逃资金。
2）正确评估被兼并方的资产。在资产评估中坚持“三要”原则，既要考虑减资因素，也要考虑增资因素。特别是土地资产，国家无偿划拨的土地在账面上列示的金额可能较小，但随着经济的发展，土地已经有了较大的增值；既要考虑账内资产，又要考虑账外资产。国有企业经过不规范的发展时期，有的企业为逃债等原因，账面的收入和现金已不是主要的收入和现金，主要来自于账外或者账外账，因此，必须加强对账外资产进行清理并进行评估；既要对有形资产进行评估，也要对无形资产进行评估，如有的企业的商标、商誉，有的企业的技术等。
3）妥善处理被兼并方企业职工安置问题。在中部地区，经济相对落后，就业的压力比较大，在国有企业改制会产生大量的富余人员。一方面，必须在改制前将国有企业的身份改变，另一方面，政府有关部门应加强对改制后企业的监督，发现有违反《劳动法》的现象要予以严肃处理。
4）加快国有企业改制速度。国有企业改制是个涉及面特别广的事情，如果速度太慢，企业短期行为加剧，国有资产加快流失。账面资产如“应收账款”和“其他应收款”的增加实质上是国有资产的减少。改得越晚，改得越慢，国有资产损失也越大。因此，应提高国有企业改制的速度。
2、并购的策略
成功的并购案例大多数是围绕核心竞争力进行购并，胜算就要大的多。
进行企业并购，还要从战略的角度考虑购并得可行性与成功的可能性。如果说，购并最大的风险在于战略上的盲目，那么关于“人”的因素的风险也是必须要考虑到的。关于“人”的风险，国外曾经有 研究 机构的报告表明，因为并购造成的高层管理人员流失会在未来3年内持续。所以，一方面要有足够的人员储备，特别是合适的高层管理人员的安排要提前着手。另外一方面，还是要尽可能的利用原来的中高层管理人员，使得因为人员的影响造成的损失降到最小。
企业的购并也有两种不同的目的，一种是以风险投资的方式进行，将企业作为资本运作的“产品”，依靠买卖企业的差价获得巨大的利润。还有一种是站在企业长期健康发展或者产业经营的角度，运用资本运作的力量，不断扩大规模，以获得规模经济的效应。格林科尔在制冷领域的资本运作就是第二种方式的代表。对于从实业发展的角度出发进行的购并，购并完成还仅仅是开始，更多的工作是在购并完成以后的阶段。
作为并购，大家都期望能在文化上达成一致。如果能够做到这一点，当然更好。但是对于大多数的中国企业而言，还缺少具有特别强势的企业文化，还不足以达到绝对有影响力的地步。另外，被兼并企业一般也有自己的企业文化沉淀，也不一定全部都是糟粕。所以，企业并购所谓追求文化上的绝对统一，也是一个误区，在企业经营理念、发展方向、竞争策略、战略目标等重大的战略问题上达成统一认识才是最关键的。
总之，企业并购虽然非常复杂，但是从战略的角度考虑清楚必要性和可行性，并且注重并购完成以后的大量繁琐的经营管理工作，才可以保证被兼并的企业获得更好的发展。
二、企业的融资方式选择建议
1、企业融资方式
在市场经济中，企业融资方式总的来说有两种：一是内部融资，即将自己的储蓄（留存盈利和折旧）转化为投资的过程；二是外部融资，即吸收其他经济主体的储蓄，使之转化为自己投资的过程。随着技术的进步和生产规模的扩大，单纯依靠内部融资已经很难满足企业的资金需求。外部融资成为企业获取资金的重要方式。外部融资又可分为债务融资和股权融资。
1）股权融资
股权融资是指资金不通过金融中介机构，借助股票这一载体直接从资金盈余部门流向资金短缺部门，资金供给者作为所有者（股东）享有对企业控制权的融资方式。它具有以下几个特点：
（1）长期性。股权融资筹措的资金具有永久性，无到期日，不需归还。
（2）不可逆性。企业采用股权融资勿须还本，投资人欲收回本金，需借助于流通市场。
（3）无负担性。股权融资没有固定的股利负担，股利的支付与否和支付多少视公司的经营需要而定。
2）债务融资
债务融资是指企业通过举债筹措资金，资金供给者作为债权人享有到期收回本息的融资方式。相对于股权融资，它具有以下几个特点：
（1）短期性。债务融资筹集的资金具有使用上的时间性，需到期偿还。
（2）可逆性。企业采用债务融资方式获取资金，负有到期还本付息的义务。
（3）负担性。企业采用债务融资方式获取资金，需支付债务利息，从而形成企业的固定负担。
2、企业融资方式的选择
就各种融资方式来看，内部融资不需要实际对外支付利息或股息，不会减少企业的现金流量；同时由于资金来源于企业内部，不发生融资费用，使内部融资的成本远低于外部融资。因此它是企业首选的融资方式。企业内部融资能力的大小取决于企业利润水平、净资产规模和投资者的预期等因素。只有当内部融资仍不能满足企业的资金需求时，企业才能转向外部融资。
股权融资相对于债务融资来讲，因其风险大，资金成本也较高，同时还需承担一定的发行费用，看似成本较高。但企业融资的成本，不仅包括会计成本，还包括机会成本。相对于会计成本，机会成本是构成企业决策行为的主要依据。从我国的情况看，企业通过银行贷款所花费的机会成本是很高的。比如，现实中企业根据对未来市场变化的预期，制定了相应的产品开发计划，但其所需资金往往受贷款规模的限制，等到银行逐级申报增加贷款规模批下来以后，也许市场情况已经发生了变化，使企业失去一次有利的投资机会。可见，我国银行贷款的“时滞”增加了企业融资的机会成本。同样债券融资的限制条件多，对企业来讲，同样加大了机会成本，也是其不利的一面。
企业外部融资究竟是以股权融资还是以债务融资为主，除了受自身财务状况的影响外，还受国家融资体制的制约。不同的国家由于历史、文化、传统不同，经济发展的水平以及对资金需求程度不同，所选用的融资体制也不相同。不同的融资体制规范着企业获取资金的渠道，制约着企业的融资形式和取向。
因此，对国有企业而言，不仅存在着国有资产，还存在着国有负债，国有负债即筹集和使用资金的成本也就构成了国企改革的成本。我国国企改革的成本包括四个方面：（1）离退休下岗人员安置。（2）医疗、教育及其他福利费用。（3）企业办社会的成本。（4）企业银行债务。其中银行债务构成了企业的显性负债。对于企业从财政获取的资金，企业要承担一部分隐性社会责任，即安置下岗、离退人员、养老金、医疗、教育、失业保障等。这部分隐性社会责任即构成了企业的隐性负债。
免责申明：本文仅为中经纵横 市场 研究 观点，不代表其他任何投资依据或执行标准等相关行为。如有其他问题，敬请来电垂询：4008099707。特此说明。
