一、当前家电企业销售渠道模式及特点
小家电正快速步入黄金时期。资料表明，在发达国家，目前有小家电产品近200种，而国内只有不到100种，市场晋升空间很大，发达国家平均每户拥有小家电30-40件，而中国每户仅有几件，以中国如今的发展速度，这种需求会越来越大。另据中国轻工业信息中心资料显示，除微波炉等个别产品外，目前小家电市场的竞争才刚刚开始，此时重兵压境，完全可以回避竞争，进入市场空白点，抢占先机。
对此，业界有一个形象的比喻，如果将大家电比做“一块肥肉”，那小家电则是“一份大餐”。据有关方面估计，小家电至少存在30%的利润空间，即或应WTO的冲击，价格下调20%，其赢利空间仍蔚为可观。近期，一些著名的中外家电企业如海尔、美的、科龙、荣事达、依莱克斯、西门子等，纷纷奏响了扩军小家电的进行曲。种种迹象表明，小家电已进入了品牌竞争时代，传统营销模式已日显老态，一种新的营销模式呼之欲出。
1、产品策略创新
1）产品内涵延伸，做出大产品
随着近几年人们生活水平的提高，居民消费渐趋于对生活的一种“原质”追求，大家电成了必备物件，小家电则成了质量和档次的象征，高雅、实用的小家电倍受青睐。基于这种潮流，产品内涵应由此两方面进行延伸。（1）横向延伸，企业做产品不应仅局限于产品本身，在当前的营销创新中，往往将产品和服务进行贴身捆绑设计，使产品功能和企业形象同时彰显，大家电如此，小家电也应如此，尽管有很大难度。（2）纵向延伸，资料显示，2002年小家电市场总体特征是价格战趋缓，更多集中在技术和服务水平上的良性竞争，需求上呈多重格局，由原来单一的功能性需求，开始向功能性、装饰性、与房间的整体协调性并重转化，同时个性化消费倾向增强，数字和信息家电成为市场亮点，国内外各大家电厂商纷纷举起了信息家电的大旗，如三星电子的智能微波炉、网络吸尘器；日本夏普的智能除湿机和烟雾感应器等。信息家电的神采，对于在内耗和恶战中苦苦挣扎的中国家电厂商，无疑是看到了一线曙光。良机易逝，如不加大研发力度，仅仅停留在概念炒做这一低水平竞争层面上，这所谓的光明前景很可能就是一个“画饼”。
2）多元产品设计，做出新产品
品牌是产品的核心，企业的灵魂。而大多数企业思维仅局限于“吃今天的蛋糕”。以广告的狂轰烂炸为先锋，以价格战为利刃，这明显是一种透支市场的短视行为。品牌的差异，应力求一种理性的质素来支撑。只有以产品升级和市场领先为导向，方能建构企业真正的核心竞争力。小家电区别于大家电最大的特点是需求多，品种杂，这种产品的非同质化决定了市场细分要尽可能的贴近市场需求。比如厨卫家电就有厨房冰冻类、家电烧煮烹饪类、清洁卫生类、冷热饮水电器类，在各个类别上，又可以以颜色、形状、功能、材料、容量等指标作进一步的细分。
另外，由于小家电这一潜在“金矿”已是公开的秘密，其中诱人的利润已使中外家电大鳄竞相角逐，小家电业一场腥风血雨的大战不可避免。首当其冲的当然是“技术战”，我国家电业已有半壁江山尽在洋品牌掌握中，只因为“技不如人”，要在小家电业有所作为，一般的技术积累就得两三年，而技术恰恰是小家电业的命门，因此中国要真正成为世界制造业的中心，技术突破已亟不可待；其次是“研发战”，由于小家电更新速度非常迅速，畅销产品极易被模仿甚至照抄，只有保证新品开发速度，才能确定市场领先地位。
3）质量精益求精，做出好产品
中国出入境检验检疫局，海关总署，对外经济贸易合作部最近联合发文，要求今后对小家电产品实施法定检验。监管部门的态度表明，今后一部分杂牌和品质低劣的小家电将不在拥有市场。另据有关调查显示，在影响小家电购买决策因素中，“产品安全性”占64%，“产品来用性”和“功能齐全性”则分别为42%和30%，质量问题已日益成为顾客购买决策的首要顾虑，但目前我国小家电恰恰在安全实用性和营销服务体系等方面存在着诸多问题。今年2月份，国家技术监督局抽检电饭煲，不合格率竟达30%。为确保消费者权益，中消协和有关方面联合声明，提倡小家电科学设计、科学消费，在产品技术标准和质量认证上紧跟国际步伐，加强监管防治。近两年来，随着小家电市场的逐步成熟，众多品牌蜂拥而至，小家电要立足市场，只能在质量上下工夫，若以低价位、低品质冲击市场，最终只能是自讨苦吃。
2、价格策略反思
有人形象的把小家电市场比做一个围城，外面的想进去，里面的想出来。想进去的理由是因为进入壁垒低，利润丰厚；想出去的则称日益激烈的市场竞争摊薄了利润，前景堪忧。我们暂且不论孰是孰非，中外家电巨头联合扩军小家电已是既定事实，我们所面临的不是利润高低的无谓争论，而是在既定利润空间下理性的看待价格问题。
1）成本看价格：小家电真的能赚大钱
小家电市场前景好，利润高，这是中外家电巨鳄入侵小家电海域的缘由。问题是，在家电业蛋糕还没充分做大的情况下，那点可怜的份额能否塞满巨鳄的牙缝。小家电最大的特点就是要形成规模，规模是靠品种来支撑的，因而小家电仓储和运输费用消耗很大，即使企业今年表现出良好的业绩，由于承担的时间成本的增加，即库存产生负资产，也会为以后埋下亏损的隐患，一旦销量没有达到预定量，企业的赢利目标必然是一层冰霜。
2）利润看价格，小家电利润真的有那么高
美的集团 行业 平均利润8%。但另有人信誓旦旦的说：毛利率在部分产品线上可达到100%，绝大多数则保持在80%左右。不管是8%、80%亦或100%，巨鳄们有心而来，决不会空着肚子回去，他们还是使用老招数：先OEM做销量，再打价格牌抢市场。这不，最近中外家电一个个应声而倒，使得这个圈子里的中小专业小厂忧心忡忡。高端走低，中低档没有理由不低，但中低档的低位又反向拉动高端进一步走低，这样一个降价怪圈，使得全 行业 所有人对利润预期不在乐观。在一个充满竞争的环境下，价格绝不是理论的推算，而是多个竞争主体博弈的结果，在残酷的竞争条件下，利润永远是一个相对量。有关人士 分析 ，家电业品牌死亡线是降价20%，到时候，一大批弱势品牌的出局便在所难免。
3、通路策略转型
现行的传统销售模式是，制造业身兼仓储、配送、分销、终端建设、售后服务等多项市场职能，随着流通业在近几年的发展，新兴业态如雨后春笋般的涌现，商业分流趋势日益明显，制造业要真正实现规模发展，就必须适度收缩市场职能，专注研发和生产，与流通业牵手，共同承担市场职能，提升企业的赢利能力。
1）牵手商业资本，广辟新渠道
市场格局的演变，促进了传统商品的多维分流。传统的“专卖百货”的格式正逐步被淘汰，一些全新的渠道主体正在崛起。
近日，科龙与广州房地产业界龙头企业合生创展集团有限公司签署了一条为期三年的空调、冰箱供货合约。科龙包下了合生创展下属广州各项目公司开发的所有楼盘需要的空调、电冰箱供应及安装调试工程，价值达2亿人民币。合生创展的“家电套餐”，涉及彩电、冰箱、空调、洗衣机、抽油烟机、热水器、微波炉、电饭煲8种家电产品，这是家电企业与大型连锁超市合作后，在探索大宗销售上的又一进展。家电厂商与房地产商的这种双赢结合，是时下家电业的一种新的流行趋势，其极有可能演化为一种新的家电营销模式。
另外，2001年以来，家电业一个引人注目的现象就是那些以连锁专营为基本业态形式的商业资本不断发展壮大，业界戏称为“商业资本龙抬头”，如今，以国美、苏宁、三联、家乐福等为代表的新兴势力四处“跑马圈地”，加速扩张，销售业绩明显，竞争力日强，而传统力量则一路节节败退。在这种新的市场环境下，众多家电企业纷纷向国美、苏宁等新兴连锁商业资本伸出了“上帝之手”，谋求与商业资本的共生之路。
2）理顺厂商关系，合作求发展
由于产业资本与商业资本本质上是一个渠道链条上的分利者，商业资本的强大，必然会反向压缩产业资本的利润空间，这就出现了一些市场领袖品牌如长虹，TCL，海尔、美的等开始实施“规范一级经销商，发展二级经销商，决胜终端消费者”的渠道战略，以逐步减少对商业大户的依赖，重点营造自己的销售网络，同时向二级和终端市场转移，加强对终端市场的辐射力度，以提高铺货率。但对于一些中小企业的二三线品牌，由于品牌号召力相对较小，实力有限，还难以建立自己的渠道网络，他们往往倾向于与商业资本联合求发展，建立利益共同体。如格力就将他的几个经销大户组织起来，成立股份有限公司，这样建立的一个相对合理的利润结构有利于稳定渠道价格体系。相对于目前大多数厂家的代理制：厂家和商家互相防范，互不信任，随时担忧可能出现的利润调整和价格体系混乱，显然要好的多。但总的来说，不管是规范，还是结盟甚或依附，关键是建立一个相对合理的利润分配体系。事实上，厂商关系的理顺就是一种最好的合作，只有在这个基础上才能求得实质的发展。
4、促销策略升级
1）价格战，一张令人伤心的牌
提起价格战，厂家和商家没有不叹气的。价格战，伤了太多人的心。可近观我国商界，仍是“你方唱罢我登场”，玩的不亦乐乎。一元家电你要不要，还没等掏钱，那边又吆喝，只要五毛钱。“赔钱赚吆喝”已成为了众多商家无奈之下惯用的伎俩。他们不在乎，“堤内损失堤外补”“这也是一种赢利模式的创新，只要其他商品热闹，我们就不会亏本”，“不亏本”成了他们最大的奢望。问题是，商品贱卖后，需要多少其他商品来填补这个空白。复旦大学陆雄文教授认为，“一元营销”是一种低水平的营销实践。为求短期轰动效应而对市场竭泽而渔的刺激，不利于厂商发展，长此以往，也将会影响消费者权益的实现。
2）家电业，呼唤文明的竞争心态
近来，有媒体大呼，中国家电业将遭遇前所未有的世纪寒流。年初，科龙、厦华、创维纷纷报亏，业绩整体下滑。 行业 低迷的竞争心态已使不少家打红了眼，家电 行业 被一种消极气氛笼罩着。价格战的透支未来，家电业的举步维艰，已使越来越多的 行业 人士开始深省，“ 行业 的竞争层次不提升，做家电就不会有信心”“我们应发出倡议，提倡一种新的经营思想和文化”。中国家电业一个致命的缺陷是核心技术缺乏，家电业要自强，就必须突破价格战的桎梏。一个 行业 如果老在一个低级层面上徘徊，高端力不从心，低端供不应求，价格战自然就在所难免。当前家电厂商最重要的就是要摆正心态，提升技术和质量档次，走向国际市场，不要总囿于国内这个小圈子。在这方面，海尔集团已走入前列，其在全球营业额已达600亿元，对国内其他家电企业，这难道不是一个很好的启示吗？
二、国美模式
在我国，随着市场经济体制逐步确立，买方市场业已形成，电子信息时代悄然降临，这些都要求着传统流通产业尽快实现向现代流通产业的历史性跨越。加上引进和吸收了发达国家流通业先进的管理方法和经营理念，一些先进业态诸如连锁店、超级市场、仓储商店、专业店、专卖店、便利店等开始不断涌现。其中，连锁超市商业在我国发展更为迅猛。
作为国内民族产业主导产业之一的家电 行业 ，这种要求显得更为迫切。从家电生产方面来看，我国家电产业 行业 产能迅速膨胀、生产能力过剩客观上就要求一批能批量吞吐产品、快速消化积压库存的现代流通企业的出现。现阶段，消费者开始对商品品牌有了较强的认知度，而且对购物环境、终端服务都有着相当的要求。而从家电流通 行业 本身来看，布局零散、规模过小、坐地经营等问题都严重限制流通效能的提高，不符合规模生产对流通规模的基本要求。而且，传统的家电流通企业经营保守、缺乏现代经营理念、经营方式雷同，不能在激烈的市场竞争中找到自己的地位和优势。因此，传统家电流通模式迫切需要创新。
基于这种认识，国美选择建立“家电专业连锁超市”的经营模式。这其中包括三层涵义：第一，连锁经营，按照现代社会化大生产的要求组织流通，以连锁的形态实现规模经营，充分挖掘流通效能的潜力，保证社会再生产过程顺利地进行；第二，家电专业经营，即在经营上做到有特色，既专又精。经营品类体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大；同时，售货人员具有丰富的专业知识，能够引导消费，迅速挖掘顾客潜在需求，使消费效用在最大程度上得以提升；第三，家电超市，即严格控制各种经营成本，降低流通费用，保持价格上的优势，有效地打击竞争对手，让消费者充分得到实惠。
经营模式创新的成功必然会反映在企业经营的绩效上，国美从一家百余平米的小门面一跃成为全国最大的家电流通企业。国美这种异乎寻常的发展一时间被业界称为“国美模式”，实际上国美模式的成功除了得益于外部良好的发展机遇和正确的业态选择以外，还要归因于其适时的战略转变和持续的组织创新两个主观因素。
三、渠道构成及特点
与大家电销售渠道过分依赖大卖场相比，小家电的销售模式更灵活，销售渠道趋于分散，也更多样化。因此，对小家电来说，传统的大家电渠道模式已经不适应业务发展，是选择“靠自己”的生存方式，还是“择大树而栖”？
1、传统渠道：仍占主流
1）大市场大批发
小家电当中的一些弱势品牌因市场投入小，虽然品质优良、 行业 有影响力，但消费者不认知的现状决定了其具有较强的批发能力。一方面能减少终端费用，另一方面因其有可靠的质量容易被下游经销商接受，可以满足二三级市场消费者的低价格需求和对质量的苛求。大市场大批发的路线是这类小家电切入市场的突破口。
2）商场和电器专营店
由于区域经济发展的不平衡性以及地区市场环境的差异性等因素，在未来几年内，不论是从渠道数量还是渠道销售量来看，小家电流通仍将以传统的大型商场和代理制经销商为主。有数据显示，在全国范围内，大型百货商场仍然占到厨卫家电销售总额的40%左右，特别是在新兴渠道尚未有余力顾及的二三级市场以及国内一些比较富裕的乡镇村市场上，中小商场仍然拥有绝对的渠道领导力和控制力。
2、连锁渠道：未来的主战场
新兴连锁渠道的蓬勃发展，大有蚕食商场之势。厨卫小家电的新兴连锁渠道包括家电类连锁企业（如国美、三联、苏宁、永乐等）、以国外品牌为主的综合性连锁等。随着大家电产品价格竞争的日益残酷，渠道商越来越关注利润空间较高的小家电产品。因此，未来家电连锁渠道将成为小家电市场最主要的销售渠道之一。
3、新兴渠道：潜力板块
目前，许多与“房子”密切相关的场所都成了小家电厂家推广自己产品的阵地。新建楼盘、新兴小区渐渐成为厨卫家电企业让消费者感受自己产品的重要场所，从目前风生水起的小区推广中可见一斑。
近两三年来，小家电已逐渐走进一些大型的建材超市，并成为家电企业除传统百货和家电专营店（包括家电连锁企业）之外的又一个销售渠道。未来开发商所出售的住房不仅包含装修，还有可能包括全套家电产品，建材连锁渠道势必利用这个契机，谋求在小家电销售市场占领更大的份额。
电视或网络购物以其便捷、实惠日渐为消费者所接受，目前该销售渠道也正在被越来越多的小家电企业所关注。
四、小家电市场营销销售信息管理
小家电企业往往在销售信息管理方面表现较为落后.某知名的小家电企业的销售报表甚至还采取月报表的方式.但是随着市场竞争白热化，营销信息的及时掌握， 分析 以及采取相应的市场动作，成为小家电企业至关重要的市场信息生命.小家电企业对信息管理必须做到每周提供一次最近产品销售状况信息 分析 和竞争对手 分析 ，每半个月向业务人员反馈其所负责的区域最近回款状况及任务完成状况，每月作出一份公司经营管理信息报告， 分析 销售，毛利润，部门管理费用，项目工作完成状况等方面。
营销信息管理已经成为手机，电脑等产品在市场竞争成功的关键因素之一，并肯定将成为影响到小家电 行业 竞争格局的因素之一.加强营销信息管理需要建立haring）管理体系，在小家电企业与经销商网络之间建立计划订单形式，逐步在经销商与公司间加强产品信息交流，建立8周需求信息计划体系，每周更新后6周产品需求信息，准确预测和反馈当地需求信息变化，从而使小家电企业的生产计划能依市场变化而变化，以市场信息去做市场，开展生产管理，而不是依企业自身的计划去生产管理和市场营销。
五、小家电渠道演变趋势
一直以来，小家电的销售模式和专业销售渠道不同于大家电的销售模式和销售渠道，小家电的销售模式更加灵活，而且在销售渠道上表现得更为多样化。
相对于大家电销售渠道过分依赖大卖场的状况，小家电在营销渠道上则趋于分散。因为厂家在产品的定价上拥有更多的掌控权，能保证留存合理的利润，因此小家电更多的是依赖传统的经销商模式，实行超市、百货商场与大卖场并重的策略。但是，这属于过去的状况。
伴随着小家电利润的下滑，现在，除了本土品牌海尔在国内的长期耕作，品牌知名度很高，渠道规模已然成形，它依然采取传统的模式之外。越来越多的小家电企业开始转变渠道模式，更加偏重连锁大卖场（KA客户，如苏宁、国美等）以及区域大代理商。国内主要以飞利浦、默洛尼为代表。过去，默洛尼的老竞争对手史密斯自建营销网络，采用在各省设立专卖店，在市县设立连锁店或专卖店形式，如今也逐渐调整渠道管理模式，向KA客户靠拢。
这样的转变，主要依赖于近几年专业连锁渠道商以其不断扩张的连锁店经营形式不但成为家电市场上的主流业态，而且随着这些专业连锁渠道商的规模与知名度的越来越大，其他的业态似乎都处于岌岌可危的境地。小家电厂商在选择渠道的时候自然是择大树而傍。而另外一个重要的原因就是，随着小家电利润的下滑，也不足以支持传统多层级的渠道结构，传统的渠道模式已经不适应业务的发展，走向直营便成为大势所趋。
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