第一节 中国照明 行业 的营销现状
在风云变幻的市场中，那些一直在竞争中保持着旺盛生命力的企业，是懂得如何有效地组织营销的企业，而那些一夜之间灰飞烟灭的企业，则大部分都是由于营销的失误所致。无论何时，企业营销的大旗是不能倒的，这是保证企业获得利润的根本，然而国内很多企业似乎还没有清醒地意识到这一点。营销的缺位使中国企业总体的营销水平还处在较为落后的阶段，了解中国企业营销缺位的现状将有助于企业看清未来成长的方向。
一、营销观念缺位
观念是一切行为的基础，在国际上很多企业都在奉行营销导向的时候，中国的一些企业还被计划经济传统的生产观念、产品观念和推销观念所笼罩，相信“只要是产品，就一定卖得出去”而不关注市场需求的企业数不胜数。国内很多企业甚至是技术导向，他们的关注点是如何将产品做得完美而不关心消费者喜欢什么产品。国内一个手表厂商，一年生产出1000多款手表，却只有两款好卖，大量的手表都堆积在仓库里，浪费了大量的人力物力。通过 研究 发现消费者需求随着时尚潮流转变，他们才恍然大悟：原来消费者根本不是他们想象的那样。国际品牌宝洁、可口可乐等在进入中国市场之前，都花了一年多时间 研究 中国的消费者，最后根据他们的需求生产出适合的产品，到今天这些企业依然坚持每年都这么做，这就是观念领先的力量。
观念还来源于理论的指导，但是由于中国市场经济发展时间比较短，中国的营销理论和实践都不够成熟，中国企业缺乏完全市场化运作的现代营销知识，盲目模仿洋理论，跟风现象较为突出。比如波特讲竞争战略，很多企业就争先恐后地学习“五力 分析 ”，有人提出运动营销，很多企业就开始使用体育明星代言，但是对于这些理论是不是适合企业本身并没有认真地 研究 过。一些营销界的人士通常是将国外的理论换个名字就号称是本土的营销理论，但是，如何实现从全面模仿→理性思考→辨证吸收→本土创造，中国企业的营销人还有很长的路要走。
二、营销战略缺位
没有战略的企业，就像在黑暗中与敌人拼杀一样，只能乱出拳头。现在，中国的企业是得战略者得天下，海尔、长虹、中国移动、招商银行等，都为其他中国企业树立了榜样。而当前中国多数企业只是计划当期，得过且过，初创时就不曾设想过将来，造成企业盲目运行。就好像2003年润滑油大战一样，当统一润滑油将目标瞄准中国正在急剧增长的私家车市场，不惜重金在央视做广告的时候，国内的昆仑和长城还对其行动嗤之以鼻，认为其是短期行为，殊不知统一润滑油的品牌形象塑造引发了整个润滑油市场的重新洗牌，等2004年其他品牌跟进的时候，统一润滑油品牌已经在消费者的心目中扎根了。
现在很多企业也有自己明确的营销战略，但是所有的人员，包括研发人员、生产人员等，没有真正站在营销战略的角度思考问题，常常把营销只是看成销售部门能否将产品卖出去的问题，认为那是销售部门的事情，没有市场一体化的运作，也没有基于客户的内部价值链的整合与管理，企业内部的营销资源得不到有效的协同与整合。营销战略实际上需要落实到每个部门、每个人，作为一个企业，如何整体面对市场，如何让所有的员工都承担市场的责任，是营销战略存在的基础，否则战略就成了纸上谈兵。
作为企业来说，只有制定出合适的战略并根据市场的变化及时调整战略，同时将战略具体落实到每个人，才能够顺应市场的需要。
三、营销管理的缺位
现在看一个企业是不是以营销为导向的公司，其实看看营销部门的构成就知道了，很多国有企业依然还处于生产科研相结合的状态：有很大的厂房和办公楼，从团委、保卫科、行政部门到工会组织有上百名工作人员，总裁、董事长、党委书记、工会主席样样俱全，但是营销部门却只有几个人。现在很多民营企业发展到一定的阶段，也犯了这样的大企业病，盲目追求大而全，却没有抓住重点。企业的营销部门人员缺乏，就算是再厉害的营销天才也解决不了一个企业的营销难题。这种组织结构上的问题其实体现的是一个企业把营销放在什么位置，以及营销的管理水平如何。中国企业要想在营销上有所作为，首要的问题就是认真检视一下自己的营销部门，及时壮大专业的营销队伍。
在许多企业中还有一个现象：市场营销部门不是一个领导部门，而是一个附属或执行部门，他们的职责仅仅是销售，但是让营销部门的专业人才售卖产品并不是营销。这种做法是将营销的内涵缩小了，变成了人海战术和推销。市场营销是在起领导决策作用之下的一种选择市场的行为，这样的决策才是企业需要的，所以市场营销部门在公司中应提高到拥有决策职能的地位。营销系统应当从营销部门的概念升级到整个企业，企业的最高领导人应当是营销系统的第一负责人。广东和浙江的那些小企业之所以迸发出勃勃生机，原因就在于他们的老板过去成天想的就是怎么样讲故事将产品卖出去。
营销管理的缺位导致的另一个结果是营销队伍的激励机制没有建立起来。一个交通企业的营销部门负责人说，他们企业目前营销人员的待遇竟然还没有行政部门的高，营销部门组织了很多营销活动，完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，这种“大锅饭”的做法在很多企业还存在着。企业如何形成一个具有战斗力的营销团队，使他们能够尽全力组织营销，提升整体的竞争能力，这是企业能否提高营销组织效率的关键点。
四、营销执行的缺位
目前，很多企业还面临营销执行的问题，形成了营销理念在空中飞舞而营销行为落实不到地面的情形。造成这种情况的原因，一方面是企业没有把营销真正放到企业战略层面上思考，对营销整体的系统思考不够。比如中国石化2004年成为了F1的赞助商，花费了接近8个亿的巨额资金，但是对于如何使得这8个亿产生最大的效益，就连中石化的老总都没有非常明确的答案，他们是在成为了赞助商之后才开始制定营销传播计划的。山东青岛的服饰品牌“红领”赞助了雅典奥运会中国代表队所穿的服装，但是遗憾的是这家企业却没有借助这个机会组织系统的传播，扩大其品牌知名度，结果很多消费者都误以为那些拿着金牌的选手们身上穿的衣服是李宁牌的，白白浪费了绝佳的营销传播时机，这些缺乏系统性的营销执行缺位都导致企业营销不能落到实处。
企业营销战略不能得到有效执行的原因还包括中层的营销经理未能准确地理解企业的营销决策，或者高层听不进中层的意见。因为这些距离，使得企业内部的交流成本非常高：营销经理所提出的很多营销变革与创新的思路，往往得不到高层的认可与支持；而很多营销策略则变成在高层是十分，到了中层只剩下五、六分，到了基层只剩下两、三分，执行层对营销策略的理解力与执行力不足。
五、营销战术缺位
在中国企业刚刚知道营销含义的时候，很多企业认为营销就是做广告，这一观念至今依然存在。盲目花费巨资去中央电视台做广告似乎成为国内企业的一个流行时尚，过去秦池、爱多的倒下充分证明了只凭借一招一式根本解决不了问题。还有一些企业则认为营销是广告+人海战术，在电视台做广告空中轰炸，地上全是销售人员挨家挨户地推销，三株当年就依靠铺天盖地的广告宣传和人海战术造就了中国保健品的销售神话，但是最后却因为一个小小的“常德事件”使市场一夜间崩溃，之后还不断有大的保健品品牌步其后尘，利用巨大的广告投入攫取了巨大的销售量之后迅速消亡，诸如国氏减肥、脑黄金、中华鳖精等，如今在各商场、药店的保健品柜台上大多已难觅踪影了。
过去企业更多迷信的是单一战术，其实营销需要打的是组合拳，例如广告做了，终端能不能及时跟上，终端跟上之后，服务和产品质量能不能跟上，甚至包括品牌的标识、诉求、品牌价值等是不是在每一个产品出现的过程中得到统一的表现等，这都是企业需要整体考虑的。正如一个营销专家所说，现在市场上生存得好的企业，在做广告时通常是分散投入，比如在中央电视台投入不会超过3000万，然后在各个地方电视台投一点，在目标群体经常关注的媒体上投一点，户外投一点，加起来比在中央电视台拿个标王效果好得多，这也叫接触点管理。营销战术要做的就是在每一个目标消费者的接触点上想方设法对其实行干预，让他继续保持原来的消费行为或者改变他的行为：广告、公关、促销、产品试用、体验等等都需要组合而出，才能让消费者改变消费行为。因此，企业的营销战术也已经成为了一个细活，随着消费者需求的多样化，企业单纯依靠广告就能够见效的时期已经一去不复返了。
六、营销“外脑”缺位
中国营销策划、咨询、广告、公关公司林立，营销界自称是点子大王、策划大师的人比比皆是，但是这些策划大师究竟能为企业的营销带来什么样的效果却很难界定，这都是中国营销环境不成熟的产物。之所以这些所谓的策划大师能够风行，主要的原因还在于企业依然相信靠一招一式就能够称霸市场。其实究竟需要什么样的营销“外脑”，如何跟这些“外脑”配合，很多企业却并不清楚。
一个房地产开发商在北京拿了一块地，打算开发商业地产，但是不知道开发什么样的业态组合，在一筹莫展之际，老总决定聘请营销“外脑”来帮忙，但是不知道找什么样的咨询机构，于是，将广告公司、市场调查公司、公关公司、地产代理公司都请了过来，大家一谈，才发现这是地产策划公司干的活。这个老总还纳闷怎么给大家项目大家竟然不做。这是中国企业中的一个典型现象，一方面他们不了解咨询市场的状况，因此对于广告、市场调查、公关、策划、管理咨询的职能通常都分得不是很清楚；另外一方面在认清需要找哪个领域的服务商之后，对于找什么样的服务商来服务，企业也常常拿不定主意，因此对咨询机构招标的做法盛行，找七、八家公司，设计方案、讲述方案、拼杀价格，而前期和咨询机构的深入沟通却很少。于是，那些善于吹嘘，或者擅长低价策略的咨询机构往往就成为企业中选的对象，当这些机构不能提供好的服务的时候，企业就不再信“外脑”了。对于企业来说，认真 分析 自己需要什么非常重要，另外在前期与咨询机构的深入沟通非常重要，在沟通中就能体会出有实力“外脑”的见识和功底，以及思路是不是和企业的需求一致。
还有一种情形是，企业找了咨询机构，但是常常把咨询机构当作“外人”看待，签订合同后，就等着看报告。其实营销方案的制定是需要企业参与的，企业在整个咨询策划的过程中参与得越深，后期执行的效果就越好。国际知名的咨询公司比如罗兰•贝格等在给企业做咨询的时候，咨询顾问需要和企业的营销管理人员一起组成联合项目组，在一起工作，只有这样，咨询机构才能够针对企业具备的资源条件，来制定适合于企业的营销策略。就好像策划人叶茂中所说的一样：“策划得不到很好的执行，我们一样感到愤怒”，企业真正深入到咨询机构的工作中，才能够打破现在看咨询策划报告犹如水中观月、雾里看花的局面。
当前很多中国企业的竞争能力弱，在于营销系统的缺位。中国企业只有迅速地转变营销观念，制定明确的营销战略，采取科学的营销战术，加强彻底的营销执行力，合理地使用营销咨询机构，才能够创建整体的营销优势，疗好营销缺位之伤痛。
第二节 中国照明 行业 销售渠道状况
一、渠道概况
照明 行业 比较特殊，它既是属于快速消费品 行业 ，也属于工业品 行业 。从产品来看，白炽灯、荧光灯、节能等以及相应的灯具，各种各样的灯饰等属于快速消费品，在这里我们把它称为民品。HID光源及其相应的灯具和配套电器则属于工业品 行业 ，称为工品。因此照明 行业 渠道非常复杂，有批发渠道、工程渠道、替换渠道、零售渠道、OEM渠道等等。工程渠道和替换渠道主要是针对工业品照明产品来说的。
二、渠道特点
从渠道成员来看，归纳起来有以下几个特点：
1、大部分为私营企业。很大一部分是从以前的五金店发展而来的。
2、诸侯割据。很少有那家经销商能够完全掌控或者几乎掌控本地市场终端，往往是每个经销商只控制不大的一块终端的局面。
3、经营状态落后。大多为夫妻店式，家族式，采用公司制经营模式的比较少。这种家族式的经营模式的经销商往往依靠积累的关系网和门面来经营。
4、技术力量薄弱。除了专门从事照明工程设计的经销商，一般的经销商技术力量非常薄弱，往往只有店老板对产品和照明设计比较熟悉。
5、大部分为坐商。除了以经营民用产品为主的经销商以外，其他经销商大多为坐商，很少有行商。
6、大多代理很多品牌。很少有专卖店或者连锁经营这种模式。品牌忠诚度普遍都不高。
从终端来看，有以下一些特点：
1、工品大多为一些特殊机构，比如某个工程采购，路灯所，光彩办等等。
2、工品采购往往采用投标方式。
3、用户比较注重产品的质量和服务，特别是理赔。
对工业品来说，用户容易对某个品牌产生忠诚度，这个品牌往往是他初次使用的品牌，也就是说当该用户某工程使用了某品牌，以后替换或者其他工程也往往采用该品牌。因此如何引导消费者尝试非常重要。
三、渠道 规划
由于照明产品本身之间具有不同的特性，对不同类别的产品应该采用不同的渠道策略。对照明企业来说，首先应该对自己生产的不同类别的产品，采取相应的渠道模式，不应该采用单一的渠道模式。
对于工品光源、配套电器重点渠道应该在批发和替换渠道，适合采用选择性经销商模式，即在重点城市、省会城市发展至少两家以上的经销商，在地级市、区县至少发展一家以上经销商。对于替换市场，厂家应该把主要精力放在公关上面，通过和路灯管理所等机构长期保持密切关系，以保证产品的不断替换到应用领域。
对于工品灯具重点渠道应该在工程领域，灯具产品的通用性相对来说比较差，加上其和光源、配套电器整体使用，对系统的要求比较高。因此，制定不同领域的好的解决方案加上强大的公关配合，是能够在市政工程等领域的招投标中，争取一定的市场份额的。在市场进入初期，可以采用选择性经销商模式。当市场和产品达到一定程度，则可以采用单一性经销商模式。对经销商的选择应该重点考察其承接工程能力和在当地的背景关系。另外也利用光源、配套电器渠道进入批发、零售领域。
四、渠道竞争策略
1、招聘高素质的业务员。目前照明 行业 的业务员大多在大专一下学历水平。招聘高素质的业务员能在市场中提升公司的整体形象。
2、加强工程设计服务，致力于为客户提供整体解决方案。一个好的解决方案不仅能为负责工程部门带来政绩，而且能够在该行产生流行效应。
3、加强售后服务能力，快速理赔。照明产品在寿命等方面相比其他产品有很大的不确定性，因此快速理赔能够弥补质量的缺陷。
4、有 规划 的组织产品推广会。邀各地市政负责人、设计院、电力部门参加。
5、在诸如建筑、道路等 行业 杂志媒体投放广告。这些媒体的广告费用比较低，受众群比较明确。
6、加大灯饰市场户外广告媒体投入。这是零售商进货的主要渠道。
7、加强和一些协会等相关组织的联系。
五、渠道趋势
照明市场竞争已经非常激烈。PHILIPS由于进入比较早，加上市场运作的成功，在国内照明市场居龙头地位。GE凭借其强大的国际品牌和政府公关能力，承接了大部分国内重要项目的照明工程，但GE还没有正式进入中国照明市场领域。欧司朗、松下等等国际公司也在积极开拓国内市场。在低端产品领域，江浙和广东照明企业凭借其灵活的经营模式，逐渐占领更多的市场份额。
由于目前照明 行业 经销商结构，经销商对终端的控制力度普遍不够，因此谁抓住终端，谁就能够占领市场。采用直销模式，逐步建立自有网络将成为渠道的一个趋势。通过在各地成立销售分公司、发展照明工程加盟商、照明产品专卖店等形式加大对终端市场的开拓力度。
第三节 中国照明 行业 营销渠道发展之路
一、照明 行业 市场渠道走势
1、消费者对销售渠道的要求
任何渠道的建立，目的无不是为消费者提供一条快速、直接获取商品的通道；而任何渠道的改造，又无不是希望使原有渠道设计变得更加有效、高效，使商品与服务更加贴近消费终端。
实践证明，消费者对商品销售渠道的服务水准要求主要体现在以下六方面：
1）一次性购买批量的大小。消费者批量购买商品多少不一，但销售渠道必须能满足消费者一次性购买的不同需求。
2）交货时间的长短。消费者一般希望能在最短的时间内获取所需求的商品。交货时间越短，服务水平就越高。
3）空间便利性。即消费者购买商品的方便程度。一般来说，零售网点的数量及分布情况决定了方便程度。
4）商品多样化。消费者往往要求商家能提供多样化的产品组合，方便其挑选。产品组合的宽度越大，相应的服务水准要求就越高。
5）渠道消耗成本低。销售渠道消耗的成本低，所分摊在单个产品上的成本也就相对较低，其销售价格显然可适当地降低，消费者可购买到质优价廉的产品。
6）服务支持。消费者希望销售渠道能提供如灯具运输、安装、清洗、维修等完善的售后服务。因此，销售渠道提供的服务支持越多，渠道的工作量也越大。
2、渠道改造与建立趋势
行业 的发展与成熟，必然会促使渠道的改造和变革，也会促进原有渠道的成熟以及新型渠道的形成。
大型连锁超市拨云见日。尽管目前所涌现出来的连锁卖场存在一些弊端，但是大型连锁超市会在今年拨云见日，盈利模式越来越完善。在销售渠道方面得以缩短，贴近消费终端，并且真正实现超市所应具备的物美价廉、产品线丰富、服务功能完善、能基本满足消费需求的特征和体系。
专业工程服务商占有一席之地。以前的工程服务主要依托于制造商或经销商完成，但随着分工的明细化，专业的工程服务公司会独立开来，并且更加专业化、系统化、公司化，而且在未来的配套服务中占据越来越重要的地位。
强力渗透家具 行业 。灯饰与家具历来被称为“孪生兄弟”，在家居生活中相辅相成。目前有许多灯饰风格（如国韵）及灯饰设计创意来源于家具 行业 ，但家具产品本身的流通渠道却没有很好地被灯饰企业所利用。
对国内家具销售商进行大规模调查后发现，70%以上的家具销售商都希望能与灯饰经销商进行合作。5月28日—31日，中国灯饰•家居联姻第一展将在大连举行，这将为灯饰与家具销售商在相互合作和渠道渗透上搭建一座广阔的平台。因此，借助家具 行业 销售渠道将是一大新的渠道方向。
直接渠道（零阶渠道）逐步建立。灯饰照明产品也能建立起没有任何中间商的直接渠道？当然能，没有国界的互联网便提供了建立直接渠道的平台。
通过网络直接向消费者传递产品信息和销售产品将会大大降低营销成本，而且接触面更加广泛，这也是人们所说的网络营销渠道。随着互联网的逐渐普及，这种销售渠道将会越来越广泛地被企业所利用，而且为企业带来利益不可估量。
除网络外，电视购物及邮政传递等也将成为新的直接渠道。
隐形渠道争夺更加激烈。两三年前，国内一些照明实力企业就开始整合家装设计公司、工程公司、设计院等资源，为企业建设一条隐形的销售渠道，它将直接影响消费决策。鉴于此，这一渠道的争夺将会更加激烈。
不同 行业 品牌之间的捆绑式销售。捆绑销售其实很早就已出现，只是在未来将更加明显，与其他 行业 的企业合作得更加全面与紧密。比如灯饰品牌与某服装品牌、电器品牌、酒店、房地产公司等合作，全程提供照明产品和服务。
3、渠道改造与建立特征
渠道以“短、平、快”制胜。从 行业 品牌到大众化品牌的过渡与转变，是众多照明品牌积极追求的目标，也是未来必然的格局。因此，如何进行深度分销，对渠道进行深度和广度的扩展，如何让渠道更加贴近消费者，为消费者快速提供所需产品，并增加在消费群体中的见面率，增加消费者的印象，是一些实力品牌在新的一年里该考虑的事情。“短、平、快”的销售渠道将帮助企业快速走向颠峰。
责权下沉到市场终端。为了实现销售渠道的“短、平、快”，照明企业开始将仓库、管理、服务等“责、权、利”大幅度地下沉到市场终端，使销售渠道更加高效。但这要求企业对市场具有非常强的可控能力及协调能力。
渠道改造和新渠道建设投入增大。随着 行业 的快速成熟，未来2-3年，照明 行业 将会呈现出另一种成熟的格局，2006年是非常关键的一年。
因此，对许多企业来说是，在巩固原有的市场网络和渠道的基础上，会进一步加大对渠道的开发力度，尽可能地用最短的时间争夺到有效的资料为自己所用，筑起品牌夯实的基础。企业为之的投入也会相应增大。
从知名品牌如飞利浦、雷士、千丽等到立志做品牌的中小型企业，都在积极寻求新渠道所创造的新盈利模式。尽管有得有失，有成也有败，但它们已经拉响了渠道改造的号角，而且会继续他们的新渠道开拓。渠道的不断变革，意味着正在加速照明 行业 洗牌与成熟。因此，现有或新型渠道在今年将会更加成熟、更加稳固、更加切合实际，与消费者距离越短的渠道越具有强大竞争力和生命力。
二、照明 行业 市场渠道建设对策
要满足消费者对销售渠道的六大要求，这就要求制造商能设计出最短的渠道，以最快的速度为消费者提供最完善的产品及服务。但是从目前照明 行业 所呈现出来的渠道类型来看，长渠道是制约大多数企业快速成长的一个因素。
渠道过长将导致照明产品流通的中间环节过多，渠道消耗成本过大，层层加价，最终流通到消费者手中的照明产品价格相对较高；渠道过长还会导致照明产品流通速度减慢，而且照明产品损耗率超过短渠道损耗率，企业的综合成本也会相应增加，不能给消费者带来实际利益，因此阻碍了企业的发展。因此，在拥有强大的市场掌控能力的前提下，如何缩短渠道距离，扩大销售网络成为众多照明企业正在探讨的问题。
照明 行业 涌现的合力博程、浙商联盟、山东亮美嘉、河南瑞普等终端超级卖场无不在表明：产品组合多样化、服务支持强大的超市型卖场正以一股强大的力量推动着 行业 的渠道变革，并将主宰着消费终端。但是这些卖场分别存在的一些问题或多或少地影响了自身的发展。
但其产品流通渠道为制造商—合力博程公司—合力博程连锁—消费者，四阶渠道使得合力博程连锁体系的建设成本较高，而规模优势又未能转变成价格优势，而且产品缺乏竞争优势，产品缺乏系列化，灯饰产品的流通速度某种程度上受制于制造商，这就导致少部分单店的日销量难以或勉强支持连锁体系的运作。
而其他连锁卖场如MOHO美灯多、山东亮美嘉、浙商联盟等都具有产品多样化、服务支持便利化、渠道相对较短等优势，但基本上都没有太大的价格优势，而且产品种类和创新能力受制于生产厂家，在某种程度上影响了他们的发展。
由此可以看出，总代理制所形成的销售渠道要比专卖模式长，产品最后流通到销售者手中的价格经过好几次上升，而且其服务支持能力相对比专卖模式弱，这种销售渠道要比专卖模式相对落后。
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