第一节 果汁饮料企业超市渠道管理策略
特点一：品种齐全、价格低、购物环境好、服务水准高，是零售业发展潮流所向，正在取代批发通路的龙头地位。
策略：作为生产厂商，超市业务是以后的方向，应在维持原业务结构的前提下重点培养。
特点二：价格是超市渠道的敏感话题，消费者来这里期望能低价购物，超市之间的竞争焦点也是价格。
策略：
·做到本公司产品尽可能多尽可能醒目的明码标价。
·特价促销
·加强陈列效果， 规划 传播策略，提升品牌形象，增加产品附加值，使消费者觉得物有所值。
·加强管理、资源优化组合、合理降低经营费用，强化成本优势。
特点三：自选式购物，场地大、陈列面大。
策略：
·饮料70%以上是冲动性消费（消费者因受到饮料产品的陈列吸引而临时决定并发生的购买行为），生动化（陈列、店头广宣）是业务要点；
·尽可能大、尽可能多、尽可能美观而且风格一致的堆头、端架、货架陈列；
·建立陈列模范店；
·生动化比赛（业务员之间、超市之间）
特点四：超市多为企业化经营，管理正规，仓储、财务、店面营运、产品定价均为分部门、分权执行。且绝大多数超市对供应商实行月结政策，大卖场霸气十足，随时可找个理由（如节日、店庆等）要求供应商赞助。
策略：
·仓储经理、营业经理、财务经理、饮料柜组长、库管、财务出纳是超市运作之关键人物，跑超市的业务代表应具备相当的公关、人际协调能力，受过专门业务知识训练，技能良好。
·多与超市搞联合SP，增进双方合作关系（促销应注意考虑双方利益）；
·尽供应商本分，做好售后服务；
·注重契约文化，合约签定要专业、严谨；
·吸纳超市运作的专业人才，进行现有业务人员专题培训。
·教育并要求超市业务人员（包括理货员、促销员、业代）工作过程中须考虑超市的利益，避免给店方制造麻烦。
特点五：超市多有相对较大的库存面积，存货品种多、数量大，容易混乱，超市送货接货的时效性很强，入库手续较正规、较复杂。
策略：
·与库管、仓储经理保持良好的合作关系，把自己的产品摆在仓库最外边——最容易拿到的地方，请仓储人员多加关照。
·高频率回访、做库存管理，防止断货，促成超市仓储人员对本公司产品库存量投入更多关注。
·与饮料区柜组长保持良好关系，促使他们及时向超市总配部门调货并上货，保证货架的安全库存。
·了解、掌握超市的收货习惯，如有需要，提供夜间送货服务。
特点六：到超市购物时消费者90%以上是准备买回去作家庭消费（或店外；未来消费），多为定期采购生活用品。
策略：
·既然是家庭消费——我们就要力推大包装（1.25L、2L产品），方便消费者全家共享；
·既然是计划性定期购买——我们就要力推多支产品包装（如：半打包装、三联包、捆扎销售、礼品包等），可以方便他们携带，又可以促成他们的扩张性消费（家里放的饮料越多，就喝得越多）
·制订多包装的促销价——鼓励消费者一次性购买多一点。
特点七：采购者多以女性、主妇、家属为主。
策略：POP、告知牌的宣传风格应和这一部分消费者的心理特点相符（如卡通式POP、生动有趣的摇摇牌、醒目抢眼的促销价与原价的对比等）
特点八：超市卖碳酸饮料平均加价率在10%以下，他们在碳酸饮料这一品类上期望的不仅是利润，更重要的是对店内客流量的带动，以及本超市低价形象的树立。
超市周末人流量是平时的1.7—2.5倍，周五—周日是超市的“促销期”
策略：
·与超市谈判的利器——本厂在贵店的促销活动排期表。
·促销主题与促销费用控制
A、新品推广——作为广告、市场费用的一种投入方式，A&P比在15%—30%之间；
B、成熟品牌推广——依据预估销量列支促销费用（以5%—15%为界）
特点九：每个超市都有他自己或多或少的特点
策略：对重点超市投入更多关注，设立具体的营销策略，包括内容如下：
1、配送体制：根据该超市的仓储、流速、收货习惯等决定该超市的个案配送方式
2、设备计划：根据该超市具体情况决定设备投入计划如：某超市地处大学区，且店内快餐区较大，则应重点投入立式展柜、现调机等设备。
3、产品与包装计划：
如：某超市地处闹市，60%以上的购买者是步行的，我们供的包装就应该方便他们步行携带。
4、其他：包括定价、促销品、广宣品投入计划。
第二节 果汁饮料企业餐饮渠道管理策略
餐饮是发展中高果汁业务的主要渠道，餐饮渠道销售约占市场总体销售的40-50%，但在该渠道提升的余地仍然很大，餐饮渠道销售额在今后几年预计将快速增长 ，平均毛利润也要比商超渠道高。目前餐饮渠道的市场渗透率不高，市场份额的改善也有很大空间。把握餐饮渠道的潜在机会可获得较高的回报，由于餐饮渠道的销售变化相对稳定可以减少整体需求的季节性波动。果汁需求存在从餐饮渠道向商超渠道转移的可能，在餐饮渠道获得良好的消费体验后，消费者可能转变成常规的果汁饮用者。在小城市，餐饮渠道是引导培养果汁早期消费群的最佳切入点。企业若采取适当措施来提高渗透率和市场份额，可赢得非常可观的销售收入。餐饮渠道是中高果汁销售增长的关键渠道。
但是，果汁企业要赢得餐饮渠道仍面临许多挑战。餐饮渠道竞争与商超渠道相比具有不同的关键成功因素，如何克服高额进店费的障碍，如何培养合格的销售队伍。企业需制定相关政策，克服进入高进店费壁垒，巩固餐饮渠道中的大中型终端；制定适合的销售和分销模式并建立适当的坏帐风险管理体系，需因地制宜地设计直接针对服务员的激励机制，与餐饮渠道独特的挑战相匹配；改进小城市的经销商管理，制定不同的促销物品满足不同销售终端的不同要求。
一、分销管理
企业在餐饮渠道取得成功面临巨大的挑战，餐饮渠道竞争与商超渠道相比具有不同的关键成功因素。在终端进入上，高额进店费提高了大中型终端的进入壁垒，餐饮渠道中，与店主和采购经理客情关系的建立与维护要比商超渠道更为重要。在服务方面成本较高，小而稳定的销售额，大量的终端，不规律的定货要求（类似于商超渠道的C/D店），但对送货的及时性有较高的要求；应收帐款的管理较之商超渠道更为重要。在销售实现方面，餐饮店服务员是推动销售的关键，不同种类的终端对促销活动有不同的要求，建立完善的分销服务模式对于赢取餐饮渠道是至关重要的。
分销管理有三种基本的服务模式，不同模式中企业与经销商负责不同的销售活动，不同模式各有利弊。
直销：企业的销售队伍负责所有的销售和分销活动，更好地控制存货，防止断货，更好地控制对终端的服务，更好的发展与终端的客情关系。高成本，更长的信贷期限，后勤/支持人员及设备，仓储费用，增加的坏帐风险，销售队伍管理的复杂性提高。适用于A类店：> 50桌位，4/5星级宾馆。A类店终端特征：管理水平/档次高、销售量高、竞争高、坏帐风险低、所需产品为纯/鲜榨/冷罐装果汁。对供应商的要求高，对销售队伍专业销售技巧的要求高。
通过经销商销售：分销商负责所有的销售和分销活动。低成本，较短的信贷期限，低后勤成本和需求，低坏帐风险，有可能利用经销商拥有的客户网络。但会失去对终端的控制，自满的合伙人可能会忽视对下游的零售商和下级经销商的推动。适用于C类店：< 20桌位，1/2星级宾馆。
直分一体销售：企业负责终端进入，定货和理货，分销商负责送货，收款，融资和风险控制。有可能利用经销商的客户网络，弥补直销队伍的不足，由经销商承担部分分销职能，如：送货，收款，融资，风险管理。但直销和分销商之间存在窜货，冲店的矛盾。适用于B类店：20 ～ 50桌位，3星级宾馆。
不同的销售与分销模式可以帮助企业满足不同终端类型的需求，也可以帮助企业适应不同城市的市场形势。大型城市潜在的终端数目>3，000，A ，B类占绝大多数，竞争态势强，需要大中等规模直销销售队伍。中型城市1，000～3，000，B类占绝大多数，需要中小规模直销销售队伍。小型城市<1，000，C类占绝大多数，低，小规模或无直销销售队伍，主要通过经销商销售。
然而，不同的销售分销模式对企业而言有不同的挑战。直销和直分一体销售：终端进入缺乏有效的方法确定进店费的合理水平，销售队伍的素质、能力有待提高。服务上缺乏合理的坏帐风险管理体系，导致业务员不敢多开新店。缺乏针对餐饮渠道的促销管理体系，促销品质量不尽人意，缺乏多样性。通过经销商销售，当市场增长时，与批发商之间的合作关系常常不能令人满意。
赢取餐饮渠道“抓大放小”是关键，A店和大型B店是战略重心，但面临特殊的挑战：A店和大型B店是战略热点，平均的销售量大，坏帐风险相对较低，需较少的业务员去覆盖，对B类，C类店有广告示范作用，因此A店和大型B店成为兵家必争之地。果汁企业不可能和对手全线做战，总是有针对性的选择一些大店或连锁店发动攻势，有重点的投放进店费，抢夺客情关系，企业在该类终端仍有潜力可挖，尤其是在A类店。
对企业而言，餐饮渠道在A类店和C类店仍存在很大空白，未充分发展，客情关系的维护对餐饮渠道至关重要。失去一个销售代表可能导致若干终端的丧失。餐饮渠道有较高的坏帐风险，少量无规律的定货及大量的终端数目给餐饮渠道的送货带来挑战。
在小型城市，经销商的选择对发展餐饮渠道至关重要，两种选择模式各有利弊：
一步到位：选择一，两家本地的大型饮料分销商，他们具广泛的客户网络，强大的能力和健康的财务状况。快速渗透新市场。但可能由于企业的讨价还价能力较弱，经销商不太合作，比较不太愿意推广企业产品。考虑到企业越来越强的品牌知名度和高速增长的目标，“一步到位”可能是更好的选择。
循序渐进：选择一，两家本地的中小型饮料分销商。开始阶段，须加强对经销商的培训，包括终端进入战术，如何更好地服务客户，销售实现等。随业务增长同步培养提升分销商的能力。比较适用于企业有较强的讨价还价能力，经销商愿意冒险推广企业产品。缺点是花费较长时间发展销售渠道和分销商，当现有的分销商跟不上业务发展时，可能不得不更换分销商。
在小型城市，与大型饮料分销商建立合伙关系有助于在餐饮渠道取得优势。大型饮料分销商的优点明显：覆盖企业想要渗透的餐饮渠道终端，实际上，其它饮料生产者为企业选择经销商做了初步把关，分销商在推广果汁与推广其他产品（如：啤酒和可乐）之间几乎没有矛盾，增加一、两个企业单品对于该类分销商不会带来很多额外的运输，后勤，人力成本。但建立合伙关系，前期投资必不可少，企业要确保现有针对餐饮渠道分销商的激励机制落到实处，如及时支付开瓶费、促销支持到位和落实以销售量为基础的年度返利等。
在竞争激烈，市场潜力大但起步慢的地方，需考虑其他的激励/支持机制，强化对分销商的培训，延长经销商的回款期，增加起步阶段的促销投资，总之系统的经销商管理系统将为日常经营提供指导。
二、进店费谈判
进店费提高了进入壁垒，销售队伍需要较高的专业销售技能才能很好的解决壁垒问题。其实高额进店费并非看起来那么可怕，如果从顾客终生价值 分析 的角度来看就使得进店费具有合理性。竞品对于该类终端同样野心勃勃，为了更好的进入，企业应该为进店费设立专门预算，对关键绩效指标设计应注重餐饮渠道长期的建设/维护，因为高额进店费通常导致较长的回收期。
在谈判进店费时应掌握一些关键原则。首先 分析 经济可行性，清楚理解终端的获利能力和可能的合作期限，估计投资回收期；其次建立契约关系，争取以累进销售返利代替进店费，争取签订专卖协议；第三，争取灵活的付款方式，如利用产品而非现金支付进店费、按月/季度从应收帐款中按比例扣除进店费、利用促销品作为支付方式等；第四，考虑其他非经济因素，其中竞品的动态和终端的广告示范效应是主要考虑方面。
更好地理解终端确经济性，加强沟通技巧能给谈判提供帮助是进店费谈判中有用的战术。
在谈判时争取专卖，用其它同类店进店费做比较，提高销售目标，把固定的进入费用转成销售额的一定百分比。如果有现金流限制，可以考虑利用产品作为支付方式或按月/季度从应收帐款中扣除、利用促销品作为支付方式。如：冰箱，菜单，烟灰缸，桌布，椅套等，甚至可以把部分原有针对该店的促销预算划为进店费。
企业建立终端选择标准，以加强餐饮渠道管理，合理适用预算。大区管理层可以通过当地市场的情况、企业在当地餐饮渠道的发展程度火热企业现有餐饮渠道的表现等因素最终决定选择终端。
对进店费支持的方法可以是总部额外划拨预算支持进店费，地方销售公司在开拓餐饮渠道时，有较少财务负担，但短期内会影响总部利润率，地方销售公司在开拓餐饮渠道时可能过于激进；也可以划拨部分开盖费做为进店费支持，这更有效利用开盖费，额外投入较少。但需要额外的人力、物力来强化对开盖费有效利用的管理；第三种方法是总部与地方销售公司分担进店费支持费用，地方销售公司可利用规模效应带来的成本节约做为进店费支持，缺点是较难确定总部与地方销售公司各自的分担比例。
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