第一节 销售组织及结构调查 分析
一、主要销售模式 分析
在当今社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户，在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。这些中间机构组成了销售渠道。
渠道定位是指拟定产品分销或分配的途径，即确定产品(服务)从生产者向消费者转移时所经过的有形和无形的环节。由数以百计的渠道 规划 失误和流程设计缺陷案例的惨败中，公司可以看出，这些由公司向最终客户流动的途径决定着产品最终是否能顺利流入市场，并最终到达消费者手中。直观运行可参见下图。
直观的渠道运行图
有的中间机构(如批发商和零售商)买进商品，取得商品所有权，然后再出售商品，它们就叫做买卖中间商。其他(如经纪人、制造商代理人和销售代理人)则寻找顾客，他们有时代表生产厂商谈判，但是不取得商品所有权，他们就叫做代理商。还有一些(如运输公司、银行、广告代理商等)则支持分销活动，他们既不取得商品所有权，也不参与买或卖的谈判，它们就叫做辅助机构。
所有这些机构不同的存在和相互依存的方式，体现厂商和经销商的分工不同，通过渠道分销 分析 模型，结合厂商自身实力选择不同的渠道分销模式;为了巩固和优化这一渠道网络，应当运用渠道终端化的思想，实施一系列市场终端建设，使整个分销体系深深扎根于市场，最终被厂商或者上游主要分销商牢牢掌控并有效利用。
当已有的渠道运行不适应公司的发展时，对渠道重新定位就在所难免了。价格混乱、窜货、其他渠道冲突、忠诚度降低、渠道成本过高等一系列情况的发生，都从不同角度说明了公司对渠道的管理没有达到有效的程度，而对渠道业务进行重新梳理和改善正是为了解决这些问题。
传统的分销模式是厂家—经销商—二批商—终端—消费者，整个营销网络里金字塔排列，在通路层级上对于企业来说只是数量的差别而已，对于单个企业而言:所谓分销模式真正的核心问题，就是由谁主导这个网络运作，是厂商?还是经销商?各自的职能?归根结底，分销模式的问题基本上就是厂家与经销商如何分工协作以及如何进行利益的问题。
1、深度分销
顾名思义，就是厂家对于网络运作有很深的参与，占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中，厂家或者上游主要分销商负责业务人员的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只负责物流和资金流。深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力(品牌、实力、商誉、管理经验等)逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。
2、关键客户
现代零售渠道越来越发达，少数几家巨头占据绝大部分市场份额，这些销售巨头称之为关键客户。在这种情况下，厂家或者上游主要分销商被迫将大量资源用于支持这些渠道，为他们设立专门工作小组，负责库存配送、终端生动化管理、终端促销执行等等，为的是在这些终端里众品牌的竞争中能够脱颖而出，占有更高的市场份额。
3、区域总代理
指在特定的区域内，厂家或者上游主要分销商指定一家或几家经销商经销特定的产品，他人无权经销，在市场区域广、渠道零售分散的情况下，厂家或者上游主要分销商旨在依靠经销商完善的分销网络、强大的资金实力和强势的销售能力，帮助厂家达成区域内销售目标，厂家只是协助、管控在区域内的销售工作，并做适当的市场支持。
4、联盟一体化
厂家或者上游主要分销商利用自身强大的研发、生产能力和高超的成本控制力所提供的优质产品与掌控大量零售终端、具有高效的分销零售能力的现代零售渠道紧密结合，形成战略联盟，厂家或者上游主要分销商所提供的特定的一款或几款产品只限于这种特定的超级零售渠道销售。
5、分销过程的构成
一个完整的分销过程包括两个基本要素，一是整个分销过程的参与者，二是每个参与者所承担的责任和义务。整个分销过程中，参与者不仅仅是企业与经销商，还有企业总部、驻外机构、经销商、二批商、终端五个主要参与者类别，同时，随着区域和渠道的变化又有所不同，而且每项工作中各个相关方参与的程度都有所不同。同时，一个完整的分销过程所包含若干工作内容，比如:营销计划的制定、库存的管理、零售点的覆盖、陈列管理、信用提供、促销的设计和执行、物流配送、货款回收款，将这些具体工作内容和每个相关方在其中所承担的责任综合起来，就构成了一个完整的分销模型。
热熔焊机产品销售模式以直销为主，采取以直销与代销相结合的模式。主要产品直销，能节省销售成本，更能与下游客户直接接触，了解客户需求和市场动态，可以使企业产品紧跟市场需求，为企业产品的生产、研发提供第一手资料。
目前网络销售作为一种新型的销售模式已经开始渗透到各行各业。热熔焊机 行业 也建立了网络销售渠道。
二、主要销售组织架构 分析
优势公司渠道发展策略：
（1）完善市场营销计划：提高销售人员占总员工的比重，加强市场调研和用户信息反馈、产品质量跟踪；加强售后服务及宣传工作；发掘新的客户、开拓新的市场，扩大产品市场覆盖面，提高市场占有率。进一步调整和完善分布于全国各地的直销处及其人员结构，加强销售人员的素质培训，加强企业形象和广告宣传，定期召开产品订货会；加强产品附加值。对于出口销售，公司以进出口部为核心，发展国际出口市场。
（2）在积极推行IS09001质量体系管理的同时，注重加强技术改造和产品开发方面的力度，筹建了“品质控制中心”。建立涵盖市场、销售、客户服务与技术支持三项职能的专业营销体系，引进和培养销售工程师，通过具有技术背景的人员参与销售，利用现有知名大客户的优势，在国际、国内两个市场大力开发领先客户，实现研、产、销一体化运行的整体营销，巩固并扩大传统领域销售，开拓新兴领域销售，提高市场占有率。
（3）构建营销渠道，探索专业贸易
通过自主建设和国际合作，拓展多样化的营销渠道，借助各种外部资源，积极进行专业贸易探索，获取更多产业价值链利润点。
我们可以看出 行业 主要企业之间的竞争趋势：市场要求厂商精耕细作的程度和中国市场的特殊情况，实际上就是厂商选择直供制和代理制的原因所在。此外，从目前的销售网络看，分销渠道发展迅速，成为销售中重要的市场渠道。长期看，企业市场渠道中代理销的比例将继续扩大。可见在国内市场上，“渠道重心下移”、“得终端者得天下”的思想已经成为大势所趋。
三、主要销售战略 规划 分析
目前，我国热熔焊机的流通渠道主要以下三种形式：
（1）生产商——客户
（2）生产商——代理经销商——客户
（3）生产商——代理经销商——零售商——客户。
选择第一种流动渠道的销售方式实际上就是直销模式，选择这一模式的主要是区域性品牌或者是面对大宗购买的大客户，企业招标是我国热熔焊机企业的重要渠道形势。目前，各生产商基本上都选择了两种或三种流通渠道模式，主要是前两种模式。另外，由于电子商务的兴起和发展，生产商多了一个直接展示和销售产品的新渠道。一般有条件的企业都开通了网上直销的模式，促进了热熔焊机销售渠道选择的丰富化。
第二节 销售区域调查 分析
一、主要产品品种销售区域分布
塑料制品业生产分布具有明显的地域性，其主要生产地区集中在我国东南沿海。2010年塑料制品产量地区分布如下：广东省塑料制品产量达13318.8kt，同比增长17.23%，仍居全国首位；浙江省为9155.7kt,同比增长16.09%，居第二位；山东省为5071.1kt，同比增长21.56%，居第三位；江苏省为4395.0kt，同比增长13.19%，居第四位；辽宁为3184.2kt，同比增长19.59%，居第五位； 河南省为3 1 4 6 . 8 k t ， 同比增长22.82％，居第六位。排在前六位的省市地区塑料制品产量合计为38271.7kt，占塑料制品总产量的65．64％。其他四川、河北、上海、安徽、福建塑料制品产量介于1500一2200kt之间。
我国热熔焊机 主要是用于塑料制品加工，所以销售区域为东南沿海。辽宁、河南、四川、河北等。
二、新产品销售区域分布预测
宁波发布了《塑机 行业 “十二五”发展 规划 》，着力发展塑料机械 行业 ，热熔焊接机为框架形式，由上模板、下模板、热模板三大块板组成，并配有热模、上下塑料冷模，动作方式为气动控制。主要适用于家用电器、车灯、汽车溶器等塑件焊接。可根据不同塑件大小设定加热功率和模具尺寸实现多种塑胶工件焊接，操作简单，使用方便。未来新产品主要销售区域集中在宁波这一东南沿海区域。
第三节 品牌策略 分析
品牌战略是企业战略中的战略，它在企业发展过程中至关重要。反观中国企业品牌建设的现状，品牌战略管理依然是诸多本土企业的软肋，品牌战略问题已经成为制约本土企业品牌发展的一大瓶颈。
许多本土企业品牌建设可谓是战术的巨人，战略的矮子。目前不图企业不乏出奇制胜的广告创意、别出心裁的营销策划、过硬的产品质量、畅通的营销渠道，然而却缺乏品牌战略的长远科学 规划 ，品牌战略管理常常是走一步看一步，成为企业品牌建设的盲点。
主要问题在于：
1、品牌管理未上升到战略层面。
一些企业的管理者品牌意识淡漠，认为只有销量才能给企业带来利润，习惯于盯紧财物报表，品牌战略常常因为不能快速获利而被搁浅。有的企业虽然意识到品牌战略的重要性，然而对品牌建设的理解过于简单，仅仅停留在CI设计，广告创意、营销策划等战术层面。对如何通过组建品牌的个性内涵抢占消费者的心智，如何让品牌核心价值统领企业经营活动降低运营成本，如何通过感情沟通建立消费者对品牌的认同和忠诚，如何科学利用品牌资产助推企业发展等品牌问题考虑甚少。品牌管理缺乏战略告诉，导致品牌存在诸多弊病，例如品牌气质趋于雷同，缺乏个性，难以建立市场区域，形成竞争壁垒；品牌内涵单薄，缺乏丰厚的文化底蕴，难以产生高附加值。
2、品牌战略缺乏有效的组织与人才支撑
目前我国有80%的本土企业没有建立内部专门的品牌管理组织机构，大部分企业还停留在西方国家20世纪50年代的品牌管理水平。许多本土企业由销售总监、广告经理代行品牌管理职责，这种现状导致企业品牌管理很难在品牌核心价值确定、重程度培育、品牌延伸、产品开发等战略层面发挥作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资料为品牌战略服务，而这些又恰恰是打造强势品牌的重要环节。
3、忽略了品牌战略是一项系统工程。
品牌战略的实施是企业的一项系统工程，它具有全局性、系统性、长期性、全员性的特点，战略的实施依靠企业整体素质与整体形象的提升，是一个长期过程，需要在技术创新、价格定位、产品质量、品牌承诺、销售渠道与人才素质多方面的配套。
4、实施品牌管理战略生搬硬套
热熔焊机制造企业不适合品牌战略。因为企业的核心竞争力在于产品、质量、服务等因素，品牌管理固然重要，但不能围成企业经营要素的核心，更适合实施品牌战术管理。
5、具有高溢价能力的品牌战略凤毛麟角
商品价格与成本之间并没有必然的联系，品牌战略的终极目标是盈利，可以通过品牌高溢价能力来实现
6、品牌架构设置简单单一
品牌架构是企业牵一发而懂全身的战略问题，很多大型企业品牌架构设置比较简单机械，要么是一种产品、一个 行业 用一个完全独立的品牌，要么是所有业务一律用一个企业总品牌。这个缺陷子碍于，一方面，企业旗下的每一个子品牌无法得到总品牌的强势支持，导致营销成本高；另一方面，企业旗下众多子品牌的发展没有为总品牌带来提升作用。
7、误认为实施战略品牌只是大企业的专利
做品牌是大企业的事情，中小企业当务之急就是把销量搞上去，积累资本，即使做品牌也是企业发展壮大后的事，很多中小企业老板对品牌建设就有这样的普遍认识。市场竞争激烈，缺乏资金，生产设备落后，人才匮乏等，使得中小企业为了生存苦苦挣扎，忽略了品牌建设。其实品牌也可以助推它们从小到大，最终走向成功。
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