截至2017年5月底，排名前五的几种“颜色”“手机自行车”总投放量已超过1000万辆，全年投放或达3000万辆，保守估算“资产性投入”将超过100亿，线下运营成本亦有可能达到这个量级。

　　此种局面下，不论是参与者还是旁观者，最好先搞清楚与这个“现象级模式”相关的三个经济学命题。

　　“共享”名不正言不顺

　　自行车分时租赁平台及其投资人霸占“共享”这面旗帜已经有一段时间了。虎嗅2月15日文《从滴滴到摩拜，共享经济要翻越两座大山》已经讨论过这个问题。

　　其实用户心里、嘴里都只有“小黄车”、“小蓝车”，谁在意你是“共享”还是“租赁”。执意以“共享”自居无非是觊觎估值;反对者抓住不放也并非不喜欢“江阳辙”而是因为“名不正则言不顺，言不顺则事不成”。

　　首先，“共享”与“租赁”两种模式有天壤之别，前者是“轻资产”后者是“重资产”。

　　两者各有所长，本文不打算展开讨论。仅从估值角度，轻资产模式占有极大优势。例如：苹果是轻资产模式的典范、市值超过8000亿美元而生产苹果手机的富士康(02038.HK)是重资产模式，市值不到200亿港元;阿里是轻资产模式、市值3000多亿美元，京东是重资产模式，市值不到600亿美元;滴滴是轻资产模式，据传最新估值500亿美元，神州租车(0699.HK)是重资产模式，市值约160亿港元。

　　混淆“轻资产”与“重资产”用心昭然若揭。梅花鹿养殖基地的创办者，一口咬定养的是马，不知是帮闲还水军的一伙人高喊“是鹿是鹿就是鹿”、“是鹿是马与你有什么关系”、“养马不容易，您就别捣乱了”……

　　其次，是对真正践行共享理念的创业公司不公平。

　　比如几乎与摩拜、ofo同时起步的“智享自行车”，与街道合作、深入社区动员居民捐赠破旧、闲置自行车。然后对自行车进行维修改造，加装GPS定位、智能锁喷涂二维码，最后投放到社区周边。这种模式的效率比给富士康下1000万辆订单，把成千上万辆车往大街上“抛”低好几个数量级。

　　该较真的时候就应当较真，不能因为别有用心者指鹿为马时间久了，就认为鹿和马差别不大，都是四条脚，都吃素……

　　红极一时的互联网自行车租赁体现出鲜明的“互联网思维”，不妨比照“网约车”提法称为“手机单车”。

　　“有效需求”不足

　　随着“手机单车”的兴起，无数人享受到它的便捷，不由在心中暗赞一声：好刚需。

　　但是，对商家有价值的是“有效需求”，购买力和支付意愿缺一不可。比如湾流公司不会根据顶级富豪人数去生产G650，更不会考虑有多少屌丝想买。前者未必有支付意愿，后者没有购买力。刚需“帽子”不要随便扣，况且不是所有刚需都“有效”，不要见了需求就兴奋。

　　对手机单车而言，购买力不成问题，支付意愿则是一道坎。量化支付意愿需要引入“边际效用”这个概念。

　　边际效用是因人、因时、因地而异的主观心理现象，指特定个人在特定时间、地点愿意为一单位商品付出的最高代价。

　　比如一个饥饿的男人最多愿意为一个汉堡支付20元。吃下一个之后，商家说第二个6折，他说我不饿了。商家说半价，他说“好吧，再来一个”。商家说第3个三折，他说“白给也不吃”。在这个例子中，汉堡对这个男人的边际效用从20元降至10元，再降至零。

　　“手机单车”面临的“坎儿”是：在典型的“最后一公里”场景下(开车或打车太近、步行稍远)，对典型用户的边际效用未必能覆盖运营成本。

　　假如地铁站距办公室约1公里、走路需要15分钟，上班族会支付13元打个车(注：北京地区3公里以内按起步价为13元)还是花5块钱租个自行车?

　　恐怕多数人的态度是1块以内就租辆骑、免费更好。但是，这辆车被骑过若干次后回到地铁站的概率有多大?假如需要临时工搜寻并重新摆放的地铁站，人力成本是多少?而且，调度仅仅是线下运营的多种职责之一，还要纠正乱停乱放、回收用户报修的故障车、巡回检查发现坏车、集中维修……

　　每次租用的客单均价、摊多少运营成本，需要长期、大量积累才能获得靠谱的数据。

　　虽然现在还无法定量分析，但可以定性地认为“手机单车模式”属于“低客单、重运营”。

　　低客单生意难做。比如公共交通，乘车只需几块钱、但挤成什么形状没人管，算是“低客单、轻运营”。几乎所有城市的公交系统都无法自负盈亏。以北京为例，2015年公交补贴高达250亿。

　　互联网自行车租赁客单价极低(还经常搞免费骑甚至发红包)，用户对体验的要求较高(租还便捷、车况好、车容整洁等)，停放还不能影响公共秩序。与公交相比，互联网自行车可谓“低客单、重运营”，而且没有政府不求回报的补贴，只有贪婪投资人头脑发热地砸钱。

　　除非获得巨额补贴(仅北京每年保守估计要补贴10亿)，互联网自行车难以长久生存。

　　“边际成本”不收敛

　　边际成本(marginal cost)指的是每一单位新增生产品或服务带来总成本的增量，它往往比平均成本更能说明问题。

　　打个比方，某“小饭桌”每天中午接待8位小学生，食材、水电、人工等直接成本为100元。则向每位同学提供服务的平均成本为12.5元。此时，新增1位用餐者的成本是多少呢?可能为零，因为只要把原来8个人吃的饭菜“匀一匀”就可以了。也有可能大到小饭桌开办者无法承受的地步。比如说房间实在太小，塞进8个孩子已经是极限了，要增加接待人数只有去租更大的房子了。

　　与传统行业相比，互联网最大的特征是边际成本趋近于零。100万人浏览与101万人浏览，对网站运营成本的影响可以忽略，但新增1万人产生的点击却可以产生实实在在的收入。另一方面，对用户来讲(不考虑“墙”和付费内容)从A网站切换到B网站的成本也可忽略，比从川菜迁移到粤菜、从日系换成德系要轻松无数倍。

　　所谓“互联网思维”的核心逻辑就是“蒙眼狂奔、圈住尽可能多的用户，拿MAU、DAU去融资，再把融到的钱砸出去换更多的MAU、DAU，然后以更高的估值融资。“友商”间比的是谁先圈到钱、谁圈得多、谁烧得果敢，这也是一种“不疯魔不成活”。

　　一旦走到线下，边际成本为零这个互联网法则彻底失灵甚至经常走向反而。因为“人傻、钱多、心急”，秉承互联网思维的创业公司好大喜功、不计成本地“整合线下资源”付出的往往是天价。

　　比如“手机单车”，投放数量从100万辆增至101万辆，先得订购1万辆新车，虽然能享受“团购价”但成本绝对不会“趋于零”。为了运营、调度新增的1万辆车，需配备约50名“临时工”，他们的薪酬绝不会趋于零。当投放数从几万增到几十万、几百万，运营成本不存收窄的逻辑反而呈现扩大之势：只有50名临时工，每月支付15万即可(假如每人每月3000);5万临时工1个月的成本可不止15亿，或许要雇佣上千正式工去管理5万临时工。

　　互联网企业涉足线下，每每习惯性地幻想规模大到一定程度就可以赚大钱，但由于所提供服务的边际成本不收敛，规模损愈大亏损愈烈，直至烧光融资。

　　“杀头生意有人做,亏本生意无人做”，烧掉几亿、几十亿，日订单达到百万、千万，投资人终将觉悟“赔本只是现阶段，在更大的规模和时间尺度上可以盈利”都是妄人妄言。