第一节 供应链与供应链管理及其战略

1、基本概述

所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。可以把供应链描绘成一棵大树，生产企业构成树根，独家代理商则是主杆，分销商是树枝，树叶是最终用户。在根与主杆、枝与杆之间的节点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。供应链是社会大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模化经营的优势，有机地联结生产和消费，对生产和流通有着直接导向作用。

供应链管理是指人们认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流，信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技条件下和产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，并且企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。

2、无负压供水设备链管理的目标

根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；

根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；

根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；

根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低整个物流成本及物流费用水平，使物、货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并作出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。

第二节 供应链管理中供应商管理的优化策略

对于无负压供水设备行业而言，供应商管理优化可采取的策略有以下几个方面：

1、减少供应商数量

企业以往的做法是对同一原料采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。

2、供应商的早期参与，在新产品、技术开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。

3、选择一个供应商负责协调。当需要多个供应商提供同一项服务时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。

4、制订利益共享计划。利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。

第三节 企业组织结构演进与成本信息供需模式分析

成本信息供需问题既是一个新的理论问题，同时也是一个实践问题，由于企业成本信息供需既受到企业外部经济环境、政治环境、法律环境和文化环境等的影响，也受到企业内部一些因素的影响。从企业内部影响成本信息需求的因素看，主要包括成本信息使用者的文化素养、信息技术发展水平、市场竞争程度以及成本信息使用收益等，而从企业内部影响成本信息供给的因素看，主要包括信息使用者的信息需求、企业组织结构、企业文化、会计人员素质和成本信息生产成本等。

1、企业组织结构演进

在信息社会，原有的以控制、等级制和职能部门为主要特点的企业的组织结构已经不能满足新的结构设计要求。原有的结构在很大的程度上就是“官僚组织”，这种结构的形态特点就是一个高高的金字塔，尖而窄的顶端，复杂的中间层和广大的下层，在顶和底之间的为数众多的中间层是传统结构的突出特点。中间层的存在首先满足了对信息传递加工的要求，使从上输入的战略指令成为下层的具体目标，同时抽象、归纳收集的信息，为上层的决策提供支持，并通过控制下层的行为来保证任务的执行。在信息时代，企业的组织结构将向扁平化、柔性化、虚拟化、网络化趋势发展。

一是扁平化。组织结构扁平化就是要通过破除企业自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织。扁平化的组织结构由于中间层次少，上下信息传递快而准确，从而一方面能够保持决策与管理的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化作出较快的反应；另一方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更重要的是使中下层管理或业务人员在高层管理者可监控范围内具有较大的权限，有利于他们主动性和创造性的发挥。此外组织结构向扁平化趋势发展，也是企业组织实现柔性化、虚拟化的先决基础。

二是柔性化。柔性化是指组织具有参与国际竞争，对意外变化迅速适时地作出调整的能力。组织结构柔性化的目的是使一个组织的资源得到充分利用，增强组织对组织环境动态变化的适应能力，建立能适应企业内外部环境变化的柔性化组织结构是现代企业组织结构变革的又一趋势。柔性化组织的职权结构是集权与分权的有效结合。对企业影响相对较大的决策以及与企业整体战略息息相关的决策权力必须集中在高层管理小组，保持有效的控制；同时要保持一种宽松、少干预的管理方式，使组织保持一种有利于富有创造性思维的环境，赋予一线员工自主处理新的紧急情况的权利。柔性化的组织既要能够随时调整又要具有一定的稳定性。柔性化的典型组织形式是项目团队、临时团队和持续适应性调整的组织结构形式。

三是虚拟化。虚拟化和一体化（或内部化）是两个相反的过程。虚拟化是指利用市场的协调作用，而一体化是利用企业组织内部命令的协调方式。由于虚拟型组织具有组织的特定性、联能集合性、市场协调性、完全的信息共享性、核心能力组合性、无边界性等特点，因此，虚拟组织的类型，根据组织中企业的实力的差别可以分为三种：第一种是围绕着一个核心企业，也就是所谓的经纪人组织，建立起来的虚拟化网络。第二种是二个或多个实力相当的企业之间的，为达到某种目标而联合起来，建立的虚拟化网络，对这种大型跨国企业在国际间的合作，也就是跨国公司的战略同盟的形式；第三种就是多个小企业的联合，而这种小企业的联合不仅体现在通过纵向的合作完成生产上，也体现在处于同一生产阶段，即共同生产同一种零部件的小企业之间。

四是网络化。网状组织作为一种组织结构生存，离不开信息技术的发展，能符合社会未来发展的趋势以及企业发展的方向，其优点主要表现为：可以有效地处理多角化经营与专业化生产的矛盾；可以有效地提高企业的快速反应速度，以适应市场快速多变的需要；符合未来社会朝个性化、自由化方向发展的趋势。

从组织形式的演变过程不难看出，管理学者和管理实践者对组织结构适应信息传递问题进行了不断的探索。组织形式的变化实质上就是为了降低信息处理的需要和增加信息处理的能力而相应变化的。

2、不同网状组织结构下成本信息供需模式比较

人们一般所讨论的信息的传递模式有三个明显特点：一是将信息的传递方和接收方均放在市场上去考虑；二是所讨论的信息传递模式均以信息产业和信息传播为主；三是在信息传递和信息接收的关系上表现出明显的主动信息供给和被动信息接收的关系。而本文所研究的成本信息供需问题与上述一般信息的传递问题相比有两点区别：一是成本信息供需是属于企业内部的一种信息传递，其传递内容和模式不完全按照市场规律来运行；二是成本信息的供给方和需求方呈现出高度的互动关系。尽管如此，一般信息的研究成果对立足于企业内部非市场环境下成本信息供需模式的研究也有着非常大的借鉴意义。

由组织结构的演进过程可以看出，组织结构是一个动态的概念，随着经济社会的发展而发展，不同的社会经济环境下就会有不同的企业组织结构产生。适应社会发展的企业组织结构往往要比落后于社会发展的组织结构更为有效，这里的有效其中就包括在企业内部各种信息（包括成本信息）传递的有效。

在网络系统中，常见的结构有循环式、轮式、链式和全通道式结构。不同的成本信息传递方式下，组织特征会有很大区别。在这几种结构中，循环式和全通道式网络系统是比较分散的组织结构；链式，特别是轮式网络系统，则是比较集中的。企业在选择成本信息供需模式时应根据自身特点，做出最佳的选择。

第四节 控制供需战略规避经营风险的策略研究

1、对不确定性因数风险的化解措施

企业年度经营规划所采用的变量和参数大部分来自于预测和估算，有一定程度的不确定性。不确定因素主要为销售价格与原材料价格的动态影响。为了化解不确定性因素带来的经营风险，企业采取利润锁定的策略。即原材料方面签订长期供货合同，原材料价格随工程塑料市场价格上涨或下跌而上下浮动。同时，企业具有健全的经营管理机构，对市场动态进行及时分析评估，必要时进行原材料低价储备。

2、规避负债经营风险措施

企业的资金成本是由负债资金成本、权益资金成本和比率共同决定的。在负债资金成本和权益资金成本确定的情况下，企业资金成本随着负债率比率的变化而变化。当资金成本最低时的资金结构即是最佳的资金结构，此时的负债规模也是适度的。企业应在发展过程中逐步改变资产结构。

3、加强经营管理，建立以提高经济效益为中心，以成本控制为导向，以内部市场化管理为手段的一种新型管理机制和科学地全面经营管理与控制系统。通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，从而预测相应的作业需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源的配置更加合理，并且在企业的“供应链”管理流程中，对各种资源的使用进行有效控制，使资源的使用符合企业的战略目标，其重点是“控制”，为企业的内部节省更多的成本，以达到效益最大化。

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